【正文】 （著名的投資大師巴菲特向來(lái)鍾情庫(kù)藏股制度，但他也一向反對(duì)員工配股制度。）講到這點(diǎn)就值得提一下傅利曼秉持的信念：企業(yè)應(yīng)該將大部分的盈餘以股利的形式發(fā)放出去，讓投資人決定是否要重新投資給企業(yè)。傅利曼認(rèn)為企業(yè)留太多的現(xiàn)金在手邊，就像把錢放在餅乾桶裡，想要去開(kāi)餅乾桶拿錢用的誘惑太大。當(dāng)然，傅利曼的觀點(diǎn)在過(guò)去幾年的新經(jīng)濟(jì)狂熱中徒然遭人譏諷。企業(yè)瘋狂地將錢投資在新廠房與設(shè)備。浮濫的主管階級(jí)配股稀釋了企業(yè)的股票價(jià)值，因此企業(yè)又忙不迭地從市場(chǎng)購(gòu)回自己的股票。現(xiàn)在大家可以思索一番：自一九九八年以來(lái)，有哪一家施行配股制度的大企業(yè)，其實(shí)施庫(kù)藏股帶給投資人的利益，大於直接將錢以股利形式發(fā)放帶來(lái)的利益？沒(méi)錯(cuò)，企業(yè)是有詐欺行為。是的，會(huì)計(jì)師的操守的確離譜。對(duì)，那些企業(yè)敗類是該送進(jìn)監(jiān)牢。但是別忘了，多半的損失是因?yàn)殄e(cuò)誤的觀念。 諾基亞的創(chuàng)新基因芬蘭諾基亞公司在行動(dòng)電話的市場(chǎng)佔(zhàn)有率為三八％，約是其他四大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總合，這個(gè)市場(chǎng)龍頭的創(chuàng)新產(chǎn)品不斷，不少行動(dòng)電話的新功能，都是由諾基亞第一個(gè)推出。究竟諾基亞有什麼創(chuàng)新的祕(mì)密？ EMBA編輯部／文 芬蘭諾基亞公司在行動(dòng)電話的市場(chǎng)佔(zhàn)有率為三八％，約是其他四大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總合，這個(gè)市場(chǎng)龍頭的創(chuàng)新產(chǎn)品不斷，不少行動(dòng)電話的新功能，都是由諾基亞第一個(gè)推出。究竟諾基亞有什麼創(chuàng)新的祕(mì)密？ ，諾基亞的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)公司研發(fā)部門的努佛（Yrjo Neuvo），扮演著關(guān)鍵性的角色。在努佛的帶領(lǐng)下，諾基亞的研發(fā)部門有別於一般跨國(guó)性大企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)分散扁平，而且組織文化激勵(lì)創(chuàng)新，以致員工的新點(diǎn)子比較能夠?qū)崿F(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)方面，諾基亞的研發(fā)部門共有一萬(wàn)八千名研發(fā)人員，他們分布於全球六十九個(gè)城市，分別研發(fā)不同的專案。這種地理分散的情形，與對(duì)手較不相同，以西門子為例，該公司的研發(fā)人員絕大部份都集中在慕尼黑。努佛認(rèn)為，如果公司只在總部設(shè)有研發(fā)部門，可能會(huì)產(chǎn)生眼光過(guò)於窄小的問(wèn)題，比較理想的做法是，把研發(fā)部門散佈在不同地區(qū)，以激發(fā)各種想法。除了位置分散，諾基亞的研發(fā)部門也很扁平化。在總裁及最基層的工程師間只有三個(gè)層級(jí)，由於中間沒(méi)有層層的管理者，因此即使是年輕、剛加入公司的工程師，也不難有管道向高階主管提出自己的想法。市場(chǎng)分析師羅森爾（Lauri Rosendahl）表示，諾基亞最資淺工程師的瘋狂點(diǎn)子，也能在很快的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入生產(chǎn)階段，便是拜這種組織的特性所賜。公司創(chuàng)新的基因除了來(lái)自組織，還有文化的因素。研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)人努佛在加入公司前是知名的學(xué)者，他把自己現(xiàn)在的工作職責(zé)視為「解除員工想法上的限制，以尋找下一個(gè)熱賣產(chǎn)品」，有些像鼓勵(lì)學(xué)生思考的教授。他說(shuō)：「我們的運(yùn)作方式和傑出爵士樂(lè)團(tuán)的演奏方法一樣」，也就是樂(lè)團(tuán)有領(lǐng)導(dǎo)人，所有的團(tuán)員也都演奏同一首曲子，但是團(tuán)員在舞臺(tái)上可以加入自己的即興演出?！笡](méi)有任何一個(gè)想法不值得一聽(tīng)，」他這麼告訴員工。雖然讓公司推出了一些不叫座的產(chǎn)品，但也孕育了創(chuàng)新的商品。推出機(jī)身無(wú)天線的行動(dòng)電話，便是一個(gè)很好的例子。一九九六年，一名工程師提出了把行動(dòng)電話的天線移至機(jī)體內(nèi)的想法，當(dāng)時(shí)這個(gè)想法立刻遭到反對(duì)，有些高階主管認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者看不到天線時(shí)，他們會(huì)假設(shè)行動(dòng)電話的傳輸能力不夠強(qiáng)。但是努佛卻全力支持，不斷在公司內(nèi)進(jìn)行推銷，甚至指導(dǎo)這位工程師如何向提出質(zhì)疑者解說(shuō)。這個(gè)原本有可能胎死腹中的創(chuàng)意，在一九九八年成為商品上市時(shí)，成為諾基亞史上最賺錢的產(chǎn)品之一，並且引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛模仿。此外，如果風(fēng)險(xiǎn)不大，需要的資源也不多，公司完全授權(quán)給專案負(fù)責(zé)人，在不需要經(jīng)過(guò)高階主管的允許下，可以自行在產(chǎn)品中添加新功能。而公司對(duì)研發(fā)的重視，也不隨景氣往下滑。當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛縮減研發(fā)預(yù)算時(shí)，諾基亞卻反其道而行，去年的研發(fā)費(fèi)用增加了一六％，一年的研發(fā)費(fèi)達(dá)三十億美元。就是這種文化，為諾基亞激發(fā)了更多的創(chuàng)意，也造就了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。 關(guān)於創(chuàng)新的六個(gè)事實(shí) 編輯部／文 你可能會(huì)覺(jué)得吃驚，但「創(chuàng)新」有以下六個(gè)現(xiàn)象：一、創(chuàng)新常會(huì)從最不可能的公司和人身上出現(xiàn)。也許你以為高科技公司最具備創(chuàng)新能力，事實(shí)上，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在追求成長(zhǎng)時(shí)，反而會(huì)發(fā)展出一些值得高科技產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新思維。二、限制反而會(huì)激發(fā)創(chuàng)意，不會(huì)造成阻礙。雄厚資金與充裕時(shí)間並不是創(chuàng)新的保證。很多公司在面臨瓶頸時(shí)，反而在資源有限下，發(fā)展前所未見(jiàn)的創(chuàng)新。三、僱請(qǐng)快樂(lè)的人，並讓他們引起衝突。研究顯示，快樂(lè)的人通常都比較有彈性，也比較會(huì)有新奇的想法。然而，當(dāng)創(chuàng)意未臻成熟時(shí)，就要透過(guò)「建設(shè)性衝突」，來(lái)檢視創(chuàng)意的價(jià)值。四、不一定是整個(gè)公司大規(guī)模的創(chuàng)新，才叫做創(chuàng)新。企業(yè)不須要求大規(guī)模的創(chuàng)新，創(chuàng)新有時(shí)只發(fā)生在某個(gè)不為人注意的時(shí)機(jī)和角落。它就像螢火蟲(chóng)一樣，出現(xiàn)一下，很快就會(huì)飛走。因此，如果你沒(méi)有好好呵護(hù)它，可能明天它就出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的辦公室。五、解決方案並不總是近在咫尺。許多企業(yè)會(huì)陷入成功的迷思，遇到問(wèn)題仍舊沿用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，但是有時(shí)解決方案是要到外面的企業(yè)去尋找。二十世紀(jì)初，杜邦公司規(guī)模越來(lái)越龐大時(shí)，營(yíng)運(yùn)碰到很大的困難，於是它向通用汽車習(xí)得如何以扁平管理模式來(lái)解決問(wèn)題。六、不要只想著降低失敗率，而要設(shè)法激發(fā)創(chuàng)意的形成。追求創(chuàng)新是需要忍受高失敗風(fēng)險(xiǎn)的。企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是，如何早一點(diǎn)叫停沒(méi)有未來(lái)的專案，而不是阻礙創(chuàng)意的發(fā)生。來(lái)源：「管理即時(shí)」雜誌（Management Update） 不景氣，怎麼創(chuàng)業(yè)？不景氣時(shí)，連固守原有的事業(yè)都格外艱辛，但如果你偏偏選擇在此時(shí)開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)，到底應(yīng)該怎麼做？ 不景氣時(shí)，連固守原有的事業(yè)都格外艱辛，但如果你偏偏選擇在此時(shí)開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)，到底應(yīng)該怎麼做？ 「今日管理」（Management Today）雜誌指出，在不景氣時(shí)創(chuàng)業(yè)，需要注意的原則為：、可以吸引固定核心顧客群的點(diǎn)子。，先準(zhǔn)備好一組優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。，在此刻會(huì)產(chǎn)生鶴立雞群的效果。，因?yàn)樵S多人才都準(zhǔn)備好要認(rèn)真找份工作。，因?yàn)楣舛蛇^(guò)不景氣並不夠，公司必須為下一步也先做好計(jì)劃。如果你想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的市場(chǎng)目前情況很不樂(lè)觀，不妨等到景氣復(fù)甦後再行動(dòng)。如果確實(shí)蹲好馬步，在不景氣時(shí)創(chuàng)業(yè)，一樣能夠大放光采，戴爾（Dell）電腦就是一個(gè)例子。一九八四年，當(dāng)戴爾（Michael Dell）還是大一學(xué)生，僅靠著一千美元?jiǎng)?chuàng)立公司時(shí)，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境也不好，但是他並沒(méi)有因此卻步。戴爾日前在接受「公司」（Inc.）雜誌訪問(wèn)時(shí)說(shuō)，當(dāng)時(shí)「我看到的是機(jī)會(huì)?！顾硎?，創(chuàng)業(yè)不應(yīng)受景氣影響，因?yàn)闊o(wú)論景氣好壞，機(jī)會(huì)到處都有。問(wèn)題在於，創(chuàng)業(yè)者必須找到一個(gè)擁有廣大市場(chǎng)、但是現(xiàn)存市場(chǎng)沒(méi)有效率的機(jī)會(huì)，然後想出一個(gè)別人從來(lái)沒(méi)做過(guò)的新方法，提供顧客更多的價(jià)值。戴爾電腦的成功，便是做到了這一點(diǎn)。戴爾認(rèn)為，過(guò)去三、四年的經(jīng)濟(jì)熱絡(luò)環(huán)境是特例。許多人創(chuàng)業(yè)只是因?yàn)樗麄兡軌騽?chuàng)業(yè)，例如擁有大筆的資金，他們只是要花掉手上的錢，而忘了為顧客創(chuàng)造價(jià)值的根本，因此落得可怕的結(jié)果?，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境反而比較正常。戴爾以電腦產(chǎn)業(yè)為例表示，如果他現(xiàn)在是十九歲，和當(dāng)年一樣在宿舍內(nèi)創(chuàng)業(yè)，他會(huì)試著思考，什麼是現(xiàn)有電腦公司還沒(méi)做過(guò)，但是可以給予顧客更多價(jià)值的方法。所有的產(chǎn)業(yè)都必須不斷尋找更有效、更經(jīng)濟(jì)的做法，這些都是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的所在。公司雜誌也採(cǎi)訪了成功創(chuàng)立過(guò)多家公司，包括知名商業(yè)資訊網(wǎng)站Hoovers Online的創(chuàng)辦人胡佛（Gary Hoover），詢問(wèn)他：「如果你現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，你會(huì)投入哪個(gè)領(lǐng)域？」胡佛認(rèn)為，充滿問(wèn)題及挑戰(zhàn)的地方，就是充滿機(jī)會(huì)的地方。如果現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，他會(huì)投入未來(lái)二、三十年最具潛力的四個(gè)領(lǐng)域：財(cái)務(wù)服務(wù)（例如銀行業(yè)，因?yàn)楝F(xiàn)今許多大銀行只重視大客戶，缺乏提供一般顧客貼心的服務(wù)）、與健康有關(guān)的行業(yè)（例如基因研究）、旅遊，以及教育（因?yàn)槔夏耆丝诘脑黾?，?huì)有許多時(shí)間和金錢花在休閒和學(xué)習(xí)上）。你的新事業(yè)可行嗎？看到新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，怎麼知道它可不可行？管理顧問(wèn)克拉克（Scott Clark）建議，可以用十個(gè)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估： EMBA編輯部／文 看到新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，怎麼知道它可不可行？管理顧問(wèn)克拉克（Scott Clark）建議，可以用十個(gè)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估： ？（十分代表利基市場(chǎng)，○分表示大眾市場(chǎng)）？（十分代表需求明確，○分表示不明確）？（十分代表沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，○分表示競(jìng)爭(zhēng)激烈），你的資金需求為何？（十分代表對(duì)資金需求不高，○分表示需求很高，但你尚未找到資金來(lái)源），你的毛利為何？（十分代表在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下超過(guò)四○％，○分表示在普通競(jìng)爭(zhēng)下，低於二○％），你獨(dú)特的能力是什麼？（十分代表你的產(chǎn)品有特色，顧客願(yuàn)意額外多付一些錢，○分表示低價(jià)是你唯一的優(yōu)勢(shì)） ％的市場(chǎng)，純利為一五％。將市場(chǎng)的總營(yíng)業(yè)額乘以○．○○七五，得出的淨(jìng)利，你認(rèn)為夠不夠？（十分代表非常高的收入，○分表示所得很低）？（十分代表獨(dú)佔(zhàn)產(chǎn)業(yè)，○分表示障礙難以排除，其中包括價(jià)格、廣告、顧客忠誠(chéng)等問(wèn)題）？（十分代表通路已經(jīng)設(shè)置完成，○分表示沒(méi)有通路）、推出產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)為何？（十分代表團(tuán)隊(duì)陣容堅(jiān)強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，○分表示沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)）將分?jǐn)?shù)加總，如果得分一百，表示這是確實(shí)可以執(zhí)行的；如果得分低於六○，則代表你在浪費(fèi)時(shí)間與金錢。不確定時(shí)代贏的策略／政治大學(xué)企業(yè)管理系教授于卓民主講我們常說(shuō)，失敗為成功之母，但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功可能是失敗之母。 首先我們先來(lái)談?wù)勔粋€(gè)企業(yè)走向毀滅的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，這樣的公司資源都非常豐富，也很成功，屬於肥胖型企業(yè)。這種企業(yè)都有一種文化：辦公室環(huán)境很好；員工使用過(guò)多的資源，所有奢侈的設(shè)備都有；並且組織中充斥著不必要的、已過(guò)時(shí)的流程，因此企業(yè)無(wú)法提供客戶長(zhǎng)期的價(jià)值，也無(wú)法顧及員工與股東的財(cái)富、安全、個(gè)人成長(zhǎng)與其他利益。它其實(shí)是岌岌可危的。也就是說(shuō)，一個(gè)成功的公司，既使環(huán)境沒(méi)有怎麼樣，也都可能因?yàn)椴簧髯呦驕缤觥?像這樣的故事，在企業(yè)界是經(jīng)?？吹健Ｎ覀兂Ｕf(shuō)，失敗為成功之母。但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功可能是失敗之母。成功的企業(yè)可能會(huì)過(guò)於自滿，一方面無(wú)法擺脫過(guò)去，一方面無(wú)法創(chuàng)造未來(lái)。無(wú)法擺脫過(guò)去的原因在於，這樣的公司都有很棒的紀(jì)錄，而且它的期望與表現(xiàn)之間沒(méi)有差距，造成對(duì)現(xiàn)有表現(xiàn)自滿。另外，成功幫助企業(yè)累積了很多資源，資源充裕之後，就認(rèn)為資源會(huì)戰(zhàn)勝一切、資源可以取代創(chuàng)造力，這樣的企業(yè)因此沈溺在過(guò)去成功的美夢(mèng)裡頭。當(dāng)這樣的事業(yè)單位發(fā)揮到極致，也就是每個(gè)部門幾乎不再有創(chuàng)意，並且墨守成規(guī)、積習(xí)已深，不知道變革時(shí)，一旦外在環(huán)境改變，便無(wú)法適應(yīng)新的遊戲規(guī)則。可怕的是，過(guò)去的成功證明策略是正確的，所以當(dāng)策略必須修正的時(shí)候，企業(yè)還會(huì)認(rèn)為它不必改變，把順應(yīng)潮流誤認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力，因此不能「再」造領(lǐng)導(dǎo)力，更無(wú)法創(chuàng)造未來(lái)。這是成功的企業(yè)逐漸走向毀滅的階段。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)公司來(lái)講，成功未必是好消息，成功將面臨更深的挑戰(zhàn)。面對(duì)環(huán)境的改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要怎麼處理？葛洛夫在「十倍數(shù)時(shí)代」一書中，曾經(jīng)提出一個(gè)概念「策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)」。葛洛夫強(qiáng)調(diào)，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的發(fā)生，大概可以從企業(yè)內(nèi)部的氣氛感覺(jué)出來(lái)，譬如：一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)階層心中煩亂。也就是說(shuō)，主管階層感到業(yè)績(jī)無(wú)法成長(zhǎng)，但卻又說(shuō)不出確切的原因；二、別人都以為你在做某件事，但是其實(shí)你不是。也就是別人觀察到的事情，與實(shí)際情況有落差；三、公司內(nèi)部非常混亂，相同團(tuán)隊(duì)的成員，對(duì)策略各持己見(jiàn)，爭(zhēng)論分裂；四、中高階經(jīng)理人，不知該在什麼關(guān)頭，採(cǎi)取正確的行動(dòng)，挽救公司。環(huán)境在改變、是不確定的，但是我們?cè)撛觞N面對(duì)它、管理它？回到波特的基本論調(diào)，就是看策略，也就是差異化與低成本。另外，我要強(qiáng)調(diào)，彈性在這個(gè)時(shí)代也是非常重要的。差異化、低成本、彈性過(guò)去我們?cè)谡劜町惢?、低成本的時(shí)候，我們所看的情境都是一個(gè)國(guó)家的企業(yè)，它的很多價(jià)值活動(dòng)，研發(fā)、生產(chǎn)、行銷可能都發(fā)生在同一個(gè)國(guó)家，但是現(xiàn)在面對(duì)的是全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，問(wèn)題就不大一樣。除了考慮差異化、低成本與彈性外，還要考慮必須在哪些國(guó)家營(yíng)運(yùn)。大前研一表示，有三個(gè)國(guó)家或區(qū)域(三極強(qiáng)權(quán))一定要去，美國(guó)、歐洲與日本，這樣才能掌握競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)，在必要的時(shí)候採(cǎi)取報(bào)復(fù)的手段。 其次，還要考慮價(jià)值活動(dòng)的國(guó)際配置。生產(chǎn)擺在開(kāi)發(fā)中國(guó)家、研發(fā)擺在已開(kāi)發(fā)國(guó)家，顧客服務(wù)中心可能擺在印度，因?yàn)槿斯け阋?，大家又?huì)說(shuō)英文。最後，這麼多活動(dòng)散佈在不同國(guó)家，企業(yè)要如何整合與協(xié)調(diào)？面對(duì)環(huán)境改變，多數(shù)企業(yè)都是選擇在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中努力，其中包括：一、強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，也就是降低成本、提高效率與改變流程；二、創(chuàng)新，提供新產(chǎn)品、新製程與新服務(wù)方式；三、改善與客戶的關(guān)係，提供協(xié)助、共同解決問(wèn)題與策略聯(lián)盟；四、國(guó)際分工。也就是國(guó)際化，將企業(yè)活動(dòng)散布在不同的國(guó)家，每個(gè)國(guó)家都有不同的優(yōu)勢(shì)；五、運(yùn)用科技，特別是資訊科技的運(yùn)用，如ECommerce。最後，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，最重要的是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與知識(shí)的創(chuàng)新，但是公司也必須協(xié)助員工吸收知識(shí)。也有一些企業(yè)會(huì)朝多角化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)要跨入另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，最大的挑戰(zhàn)就在於能力。企業(yè)應(yīng)該自問(wèn)，有沒(méi)有能力進(jìn)入？以一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要跨入高科技業(yè)，是不是具備了足夠的知識(shí)，人才夠嗎？解決這個(gè)問(wèn)題可以依賴網(wǎng)絡(luò)關(guān)係與策略聯(lián)盟，利用與供應(yīng)商或客戶的關(guān)係，找到好的人、好的產(chǎn)品。同理，對(duì)於能力不足的地方，也可以透過(guò)策略聯(lián)盟的方式合作。接下來(lái)，我們來(lái)看看彈性這個(gè)策略。首先是地理多角化，讓產(chǎn)品在不同國(guó)家與巿場(chǎng)賣；其次，企業(yè)可以建立一些彈性。譬如，原料取得價(jià)格比較難掌握，所以可以採(cǎi)取百分之七十的原料訂長(zhǎng)期契約，百分之三十是來(lái)自現(xiàn)貨巿場(chǎng)。最後，生產(chǎn)活動(dòng)可以散布在多個(gè)國(guó)家，降低因環(huán)境變動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。整體來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式正在轉(zhuǎn)變。過(guò)去比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式，就是生產(chǎn)什麼賣什麼；後來(lái)比較強(qiáng)調(diào)巿場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式，也就是巿場(chǎng)要什麼賣什麼；現(xiàn)在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，比較強(qiáng)調(diào)知識(shí)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式，使用累積或創(chuàng)新的知識(shí)，來(lái)改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式。摩托羅拉好老闆面臨大挑戰(zhàn)對(duì)於有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，摩托羅拉ＣＥＯ蓋文（Christopher B. Galvin）所付出的代價(jià)，值得引以為鑑。 EMBA編輯部／文 對(duì)於有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，摩托羅拉ＣＥＯ蓋文（Christopher B. Galvin）所付出的代價(jià)，值得引以為鑑。