【正文】 公司總經理的郎青，在空降格蘭仕不足半年之后離職。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等多名中高層人員。頻繁的人員動蕩既產生了消耗，也使一些老人感到傷心?！　〉洑v此次“走”與“回”，俞堯昌也逐漸理解了老板的良苦用心。“最近我去了國美，他們也在啟用新人，但是看看不行，現在老的又回來了。企業(yè)就是這么來回折騰。為什么？為了企業(yè)的未來。職業(yè)經理人往往看到的是眼前，而企業(yè)家看到的是未來”?！　‖F在，俞堯昌已是公司四個常務副總之一，除了仍擔任企業(yè)新聞發(fā)言人之外，還承擔組織建設、內部整合工作。格外需要強調的是，復出之后，他在培養(yǎng)接班人方面的任務也更明確：找到和培養(yǎng)出替代自己的人?！　‘斠患疫\作純熟的企業(yè)在商業(yè)空間中尋求突破與轉型時，光靠老板個人的魄力顯然已遠遠不夠。當企業(yè)進入到系統(tǒng)競爭的時代，解決組織的系統(tǒng)競爭力問題便迫在眉睫?！　∽兏镏肌　∈聦嵣希磺卸荚从诟裉m仕戰(zhàn)略的調整。　　眾所周知，格蘭仕起步于羽絨加工，后果斷轉型并專注于微波爐，由為國外企業(yè)做OEM開始，逐漸發(fā)展為全球品牌，并通過規(guī)模優(yōu)勢將價格壓低，把微波爐做強、做大、做專、做深、做精、做絕?！　　案裉m仕是個非常有意思的例子，他們在單一的產品領域做代工的角色，卻做出了自己的品牌。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德評論說。　　但在如日中天之際，2000年9月20日，格蘭仕卻正式宣布進軍空調，同時進入小家電行業(yè)。彼時，格蘭仕的微波爐產業(yè)已極具規(guī)模，產銷量達1200萬臺，%。　　此后格蘭仕的一系列調整都由此發(fā)端?！　】缛肟照{行業(yè)開辟“第二戰(zhàn)場”，堪稱梁昭賢走上總裁位置正式操盤的開始。此前，他已經在格蘭仕“鍛煉”了8年。　　從當時的情況看，這一戰(zhàn)略調整有著相當充分的事實依據：無論從企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略考慮還是單一產品的邊際效益考慮，抱定一個產品都是有風險的；而當時的空調領域還處于諸侯混戰(zhàn)狀態(tài)，并沒有形成龍頭壟斷勢力；從市場需求上看，空調每個房間幾乎都需要，而微波爐的需求量，則只能以戶計?！　《遥裉m仕在微波爐行業(yè)的發(fā)展已經為自己奠定了實力，是考慮再做其他專業(yè)化相關領域的恰當時機。但暫時還選擇面不寬，比如：汽車、手機、彩電，這些領域技術翻新速度太快，無法進行有效的技術嫁接。而當時，空調的壓縮機生產在中國已經不是難題。此外，微波爐的內膽是不銹鋼，空調室外機用的也是不銹鋼，為規(guī)模采購提供了便利?！　「鼮槲赫奄t的，還有空調業(yè)遠高于微波爐的利潤率。　　微波爐“老大”做空調，順理成章秉承了微波爐模式。格蘭仕殺入場內后，一年就將空調銷量推上27萬臺，2002年更是躋身空調外銷四強。用做微波爐的成功經驗做空調，格蘭仕立誓要再做一個世界第一，目標定位是5年達到500萬臺。而隨著2001年長虹、TCL等更多的資本進入，空調業(yè)隨即刮起了降價風?！　?003年年底，自感產能不足的格蘭仕追加投資20億元，在臨近的中山買下了3000畝土地，開始建造全球最大的空調生產基地，把產能定到了1200萬臺。這次出手，對于產值剛過百億的格蘭仕來說，又是一次“搏命”?！　　昂髢r格戰(zhàn)”時代？　　盡管在俞堯昌復出后，談到格蘭仕如今的價格策略時，仍強調薄利多銷。但口氣似乎緩和了許多。外界所能看到的是，與以往不同，格蘭仕的諸多產品，直接從高端起步，在追求規(guī)模的同時，也在追求利潤?！　≡诮衲晗掳肽甑膹V交會上，格蘭仕展出了新推出的高端白電產品——對開門冰箱和紅酒柜，并透露還將于年底推出滾筒洗衣機，切入此前一直為外資品牌所壟斷的高端洗衣機市場。格蘭仕還專門成立了日用電器公司，向高端白電市場進軍?！　∫揽恳?guī)?？梢越档统杀?，但這種降低終歸是有極限的。“我做到2200萬臺，世界第一時可以降低成本，但并不是我繼續(xù)做到5000萬臺、10000萬臺，成本就變成幾毛錢，這不現實?！备裉m仕企劃部部長申銀鳳說?！　∈聦嵣?，在梁慶德2002~2003年視察前線的“德叔萬里行”資料中，也可以看到這樣的記錄：　　“商家在市場一線的競爭——打價格戰(zhàn)，已經影響到了制造廠商的利益。”　　“比如格蘭仕很多型號的微波爐，一臺才掙幾塊錢、十幾塊錢，制造廠家已經到了可以忍受的極限，一線商家也是叫苦不迭?！薄　　皬?997年打到2000年，我們打的是什么仗？打的是黃金仗，是用人民幣堆起來打的，是血染的風采?，F在原材料成本已急劇上漲，而我們的材料成本已無可再降了?！薄　【驮谶@次考察中，老梁總提出了格蘭仕2004年的奮斗目標：以中、高檔機型為主；不僅要銷售數量，還要銷售質量；要為廠家和商家朋友創(chuàng)造共同的利益?！　?006年，格蘭仕還提出了“百年品牌、世界品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略。“格蘭仕集團要實現從制造優(yōu)勢走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發(fā)展道路?！庇釄虿硎?。具體做法是：在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化品牌戰(zhàn)略：通過與跨國品牌的授權合作擴大自有品牌影響，或者與當地大客戶成立合作品牌，并通過這些渠道實現自主品牌的浸透力?！　∪缃?，格蘭仕的空調生產線重頭在轉向生產附加值更高的光波空調?！艾F在空調廠家都有庫存，格蘭仕就要做最高端的產品，以中偏高的價格來占領市場?！庇釄虿f?！　〖词故俏⒉t——據說曾經利潤低至一臺只賺五塊錢——現在，也改變了策略：“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產量。”如今走入市場不難發(fā)現，格蘭仕微波爐已然與純粹的“低價”漸行漸遠?！　《殡S戰(zhàn)略的調整，必然需要新的商業(yè)模式?！　∈聦嵣?，格蘭仕內外早傳言企業(yè)會上市，或者尋求其他的途徑融資。俞堯昌對此進程不愿多談，但他明確表示：“格蘭仕未來的方向，一定會與資本結合?！币簿褪钦f，新模式要考慮利于企業(yè)整合上市。而因為產品線的增多，必然需要轉變微波爐單一產品時期的大生產、大流通模式?，F在微波爐、空調、小家電產品各有不同的營銷手段和不同的市場定位，因此不可能再一鍋燉，要做出調整。而企業(yè)規(guī)模越來越大，總部統(tǒng)領鞭長莫及，必須將經營平臺盡可能前移，貼近終端。同時，又要考慮放權與監(jiān)督同時到位?！　≡谛律虡I(yè)模式的引導下，格蘭仕經過反反復復地試驗，現在，對組織架構和營銷體系的調整做出了這樣的安排：　　，將微波爐、空調、小家電區(qū)隔開來，分別經營管理。這樣，將來無論哪一塊業(yè)務上市或者與資本合作，都能做好準備。但就是這樣一個動作，全集團3萬人都得動，這絕不是一件容易的事情。就拿空調組裝部來說，將一個車間的120人分成室外機、室內機兩部分，對員工的工作安排就耗費了上上下下不少的精力?！　。偛烤筒辉傧癖Ｄ匪频氖率露嫉米龀霭才?，而下面各層級的銷售人員只是聽指令、要政策，完全是一種被動的經營狀態(tài)。新架構是在全國成立了52個全資、合資、控股子公司。而控股子公司將是未來的發(fā)展方向，這主要是與當地的經銷商、代理商以股份合作制的形式建立公司，將經營平臺前移，經營權力下放。同時，大家共享利益，共擔風險。　　，用“家電生活館”的服務模式觸向終端。企業(yè)希望通過這樣的方式能更好地貼近消費者?！　〈艘粫r，彼一時？　　但是，就在格蘭仕人為未來的美好藍圖執(zhí)著摸索時，外界對其進軍空調卻似乎疑慮甚多?！　∫驗檫M入2005年，當格蘭仕空調基地一期工程竣工時，曾經零散的空調市場已經逐漸展現出血拼潛力，產量大幅度增大，產業(yè)集中度也越來越高，渠道也從一線市場向二線，甚至三線、四線推進。人們的消費觀念也在從基礎型消費向品質型消費轉變，“價格戰(zhàn)”似乎有些不靈了。格力、美的、海爾三大品牌占據了國內空調業(yè)近50%的市場份額。LG、松下、三菱、三星等全球空調巨頭們，雖然占據市場份額不高，卻以高度的品牌信譽度把握住了高端消費群體?！　《?003年以后，國內原材料成本急劇漲價；2004年，國家出口退稅率從17%降到13%；2005年，人民幣升值給出口型企業(yè)帶來壓力。所有這些空調行業(yè)所面臨的困難，新入行的格蘭仕都要承受?！　∵M入2007年，無論什么類型的空調排行榜中，一線品牌陣營里都看不到格蘭仕，銷售前十名里往往還沒有格蘭仕。不過，在技術創(chuàng)新和海外銷售兩方面，格蘭仕則嶄露頭角。比如：光波空調，是格蘭仕近年的新產品亮點，它成為了國家奧林匹克體育中心的指定專用產品；空調外銷方面，格蘭仕2007年超過200萬臺，與格力并駕齊驅?！　≈皇谴艘粫r非彼一時也，格蘭仕本想“速戰(zhàn)速決”拿下空調老大的排位，看來這已經成為了“南柯一夢”。俞堯昌說，這是由于格蘭仕的內部調整，使企業(yè)暫時放慢了腳步?！　　艾F在他們進入了一個與原來完全不同的行業(yè)，生產另一個產品。這種擴張會面臨很多的挑戰(zhàn)。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德說，“這包括行業(yè)的挑戰(zhàn)，先入競爭者的挑戰(zhàn)，還有營銷網絡的挑戰(zhàn)?！薄　≈袊娮由虝貢L陸刃波與其觀點頗為類似：“格蘭仕現在的企業(yè)規(guī)模還小，綜合實力還不夠，這包括后續(xù)的研發(fā)能力、營銷渠道的轉變和建設、空調的配送及售后服務能力等等。”在他看來，沒有這些成功的支撐點，要做到全球最大是很困難的?！　　岸c同城同行企業(yè)美的相比，格蘭仕也還欠缺優(yōu)勢。”陸刃波說。2007年，格蘭仕做到了180億，美的營收則將近500億。而且美的早已上市，企業(yè)規(guī)模大，品牌強，產品品種多，盈利能力強，微波爐市場占有率僅遜于格蘭仕，空調則緊跟格力，有了一個更具回旋余地的企業(yè)生態(tài)。　　盡管此一時，彼一時，在眾多非議中的格蘭仕仍表現出頑強的抗挫性與成長性。在波士頓公司最新《2008BCG100新全球挑戰(zhàn)者》報告中，有41家中國內地企業(yè)上榜，格蘭仕保持了以往的地位。　　但這并沒有完全打消人們對格蘭仕的爭議。最深的根源或可歸結為企業(yè)文化——在格蘭仕幾年間的人才戰(zhàn)略中，只強調了對新人的引進，卻并未做到對老隊伍的調整。這或許與其“親情文化”大有關系。　　在業(yè)界，格蘭仕賴以聞名的并不僅是制造能力，還有情感競爭力——這種獨特競爭力自“老梁總時代”便已扎根，并為格蘭仕人深以為傲。最著名的例證是1994年格蘭仕遭遇大洪水，企業(yè)停產，卻沒有一個人離開；而最新的佐證或許是俞堯昌復出的背后理由——在他“休長假”后，梁慶德親自到他家里去一起討論問題，動員他回歸?！　〉?，或許正因為這樣，在長達數年的反復改革中，格蘭仕的高層卻始終是穩(wěn)定的。9位副總中，有7位都是元老級人物(主管審計的副總曾和平于2004年從廣東外貿局加盟，俞堯昌去年短暫離開)。他們相互之間稱呼親熱，很重義氣。格蘭仕的董事會里也沒有外部董事，而在格蘭仕的股權結構中，梁氏父子不占絕對控股，企業(yè)高層和業(yè)務骨干約90人擁有股份。他們固然都在物色和培養(yǎng)接班人，但改革至今還沒有在高層撕開口子。 　　當然，對此業(yè)界也存在爭議。經濟觀察家水皮就表示：“格蘭仕這種元老主政策略，相對于大規(guī)模引入素昧平生的職業(yè)經理人，恰恰是在盤整時期企業(yè)必需的抉擇。格蘭仕的可貴，就在于它們文化中的這種‘苦熬精神’?！彼ど踔吝M一步認為格蘭仕已逐漸走出了盤整期?！　∧壳皬目傮w看，對于格蘭仕依然眾說紛紜，其盤整前景還不甚明朗。　　　　　問題提示：分析格蘭仕公司最近實行的戰(zhàn)略調整的原因以及主要的措施。您認為格蘭仕公司為了取得良性發(fā)展，今后的戰(zhàn)略應如何進行？26