【正文】 公司總經(jīng)理的郎青，在空降格蘭仕不足半年之后離職。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭(zhēng)鳴、朱開云等多名中高層人員。頻繁的人員動(dòng)蕩既產(chǎn)生了消耗，也使一些老人感到傷心?！　〉?jīng)歷此次“走”與“回”，俞堯昌也逐漸理解了老板的良苦用心?！白罱胰チ藝溃麄円苍趩⒂眯氯?，但是看看不行，現(xiàn)在老的又回來了。企業(yè)就是這么來回折騰。為什么？為了企業(yè)的未來。職業(yè)經(jīng)理人往往看到的是眼前，而企業(yè)家看到的是未來”?！　‖F(xiàn)在，俞堯昌已是公司四個(gè)常務(wù)副總之一，除了仍擔(dān)任企業(yè)新聞發(fā)言人之外，還承擔(dān)組織建設(shè)、內(nèi)部整合工作。格外需要強(qiáng)調(diào)的是，復(fù)出之后，他在培養(yǎng)接班人方面的任務(wù)也更明確：找到和培養(yǎng)出替代自己的人?！　‘?dāng)一家運(yùn)作純熟的企業(yè)在商業(yè)空間中尋求突破與轉(zhuǎn)型時(shí)，光靠老板個(gè)人的魄力顯然已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，解決組織的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力問題便迫在眉睫?！　∽兏镏肌　∈聦?shí)上，一切都源于格蘭仕戰(zhàn)略的調(diào)整。　　眾所周知，格蘭仕起步于羽絨加工，后果斷轉(zhuǎn)型并專注于微波爐，由為國外企業(yè)做OEM開始，逐漸發(fā)展為全球品牌，并通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)將價(jià)格壓低，把微波爐做強(qiáng)、做大、做專、做深、做精、做絕?！　　案裉m仕是個(gè)非常有意思的例子，他們?cè)趩我坏漠a(chǎn)品領(lǐng)域做代工的角色，卻做出了自己的品牌。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德評(píng)論說?！　〉谌缛罩刑熘H，2000年9月20日，格蘭仕卻正式宣布進(jìn)軍空調(diào)，同時(shí)進(jìn)入小家電行業(yè)。彼時(shí)，格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)已極具規(guī)模，產(chǎn)銷量達(dá)1200萬臺(tái)，%?！　〈撕蟾裉m仕的一系列調(diào)整都由此發(fā)端?！　】缛肟照{(diào)行業(yè)開辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，堪稱梁昭賢走上總裁位置正式操盤的開始。此前，他已經(jīng)在格蘭仕“鍛煉”了8年?！　漠?dāng)時(shí)的情況看，這一戰(zhàn)略調(diào)整有著相當(dāng)充分的事實(shí)依據(jù)：無論從企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略考慮還是單一產(chǎn)品的邊際效益考慮，抱定一個(gè)產(chǎn)品都是有風(fēng)險(xiǎn)的；而當(dāng)時(shí)的空調(diào)領(lǐng)域還處于諸侯混戰(zhàn)狀態(tài)，并沒有形成龍頭壟斷勢(shì)力；從市場(chǎng)需求上看，空調(diào)每個(gè)房間幾乎都需要，而微波爐的需求量，則只能以戶計(jì)。　　而且，格蘭仕在微波爐行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)為自己奠定了實(shí)力，是考慮再做其他專業(yè)化相關(guān)領(lǐng)域的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。但暫時(shí)還選擇面不寬，比如：汽車、手機(jī)、彩電，這些領(lǐng)域技術(shù)翻新速度太快，無法進(jìn)行有效的技術(shù)嫁接。而當(dāng)時(shí)，空調(diào)的壓縮機(jī)生產(chǎn)在中國已經(jīng)不是難題。此外，微波爐的內(nèi)膽是不銹鋼，空調(diào)室外機(jī)用的也是不銹鋼，為規(guī)模采購提供了便利?！　「鼮槲赫奄t的，還有空調(diào)業(yè)遠(yuǎn)高于微波爐的利潤率?！　∥⒉t“老大”做空調(diào)，順理成章秉承了微波爐模式。格蘭仕殺入場(chǎng)內(nèi)后，一年就將空調(diào)銷量推上27萬臺(tái)，2002年更是躋身空調(diào)外銷四強(qiáng)。用做微波爐的成功經(jīng)驗(yàn)做空調(diào)，格蘭仕立誓要再做一個(gè)世界第一，目標(biāo)定位是5年達(dá)到500萬臺(tái)。而隨著2001年長虹、TCL等更多的資本進(jìn)入，空調(diào)業(yè)隨即刮起了降價(jià)風(fēng)。　　2003年年底，自感產(chǎn)能不足的格蘭仕追加投資20億元，在臨近的中山買下了3000畝土地，開始建造全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，把產(chǎn)能定到了1200萬臺(tái)。這次出手，對(duì)于產(chǎn)值剛過百億的格蘭仕來說，又是一次“搏命”?！　　昂髢r(jià)格戰(zhàn)”時(shí)代？　　盡管在俞堯昌復(fù)出后，談到格蘭仕如今的價(jià)格策略時(shí)，仍強(qiáng)調(diào)薄利多銷。但口氣似乎緩和了許多。外界所能看到的是，與以往不同，格蘭仕的諸多產(chǎn)品，直接從高端起步，在追求規(guī)模的同時(shí)，也在追求利潤?！　≡诮衲晗掳肽甑膹V交會(huì)上，格蘭仕展出了新推出的高端白電產(chǎn)品——對(duì)開門冰箱和紅酒柜，并透露還將于年底推出滾筒洗衣機(jī)，切入此前一直為外資品牌所壟斷的高端洗衣機(jī)市場(chǎng)。格蘭仕還專門成立了日用電器公司，向高端白電市場(chǎng)進(jìn)軍。　　依靠規(guī)?？梢越档统杀荆@種降低終歸是有極限的。“我做到2200萬臺(tái)，世界第一時(shí)可以降低成本，但并不是我繼續(xù)做到5000萬臺(tái)、10000萬臺(tái)，成本就變成幾毛錢，這不現(xiàn)實(shí)?！备裉m仕企劃部部長申銀鳳說。　　事實(shí)上，在梁慶德2002~2003年視察前線的“德叔萬里行”資料中，也可以看到這樣的記錄：　　“商家在市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)——打價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)影響到了制造廠商的利益?！薄　　氨热绺裉m仕很多型號(hào)的微波爐，一臺(tái)才掙幾塊錢、十幾塊錢，制造廠家已經(jīng)到了可以忍受的極限，一線商家也是叫苦不迭?！薄　　皬?997年打到2000年，我們打的是什么仗？打的是黃金仗，是用人民幣堆起來打的，是血染的風(fēng)采。現(xiàn)在原材料成本已急劇上漲，而我們的材料成本已無可再降了?！薄　【驮谶@次考察中，老梁總提出了格蘭仕2004年的奮斗目標(biāo)：以中、高檔機(jī)型為主；不僅要銷售數(shù)量，還要銷售質(zhì)量；要為廠家和商家朋友創(chuàng)造共同的利益。　　2006年，格蘭仕還提出了“百年品牌、世界品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略。“格蘭仕集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)從制造優(yōu)勢(shì)走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)并舉、從市場(chǎng)全球化走向市場(chǎng)與品牌國際化并舉的發(fā)展道路?！庇釄虿硎?。具體做法是：在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM躍升的進(jìn)程中實(shí)施多元化品牌戰(zhàn)略：通過與跨國品牌的授權(quán)合作擴(kuò)大自有品牌影響，或者與當(dāng)?shù)卮罂蛻舫闪⒑献髌放?，并通過這些渠道實(shí)現(xiàn)自主品牌的浸透力?！　∪缃?，格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)線重頭在轉(zhuǎn)向生產(chǎn)附加值更高的光波空調(diào)?！艾F(xiàn)在空調(diào)廠家都有庫存，格蘭仕就要做最高端的產(chǎn)品，以中偏高的價(jià)格來占領(lǐng)市場(chǎng)?！庇釄虿f?！　〖词故俏⒉t——據(jù)說曾經(jīng)利潤低至一臺(tái)只賺五塊錢——現(xiàn)在，也改變了策略：“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產(chǎn)量?！比缃褡呷胧袌?chǎng)不難發(fā)現(xiàn)，格蘭仕微波爐已然與純粹的“低價(jià)”漸行漸遠(yuǎn)。　　而伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整，必然需要新的商業(yè)模式?！　∈聦?shí)上，格蘭仕內(nèi)外早傳言企業(yè)會(huì)上市，或者尋求其他的途徑融資。俞堯昌對(duì)此進(jìn)程不愿多談，但他明確表示：“格蘭仕未來的方向，一定會(huì)與資本結(jié)合?！币簿褪钦f，新模式要考慮利于企業(yè)整合上市。而因?yàn)楫a(chǎn)品線的增多，必然需要轉(zhuǎn)變微波爐單一產(chǎn)品時(shí)期的大生產(chǎn)、大流通模式?，F(xiàn)在微波爐、空調(diào)、小家電產(chǎn)品各有不同的營銷手段和不同的市場(chǎng)定位，因此不可能再一鍋燉，要做出調(diào)整。而企業(yè)規(guī)模越來越大，總部統(tǒng)領(lǐng)鞭長莫及，必須將經(jīng)營平臺(tái)盡可能前移，貼近終端。同時(shí)，又要考慮放權(quán)與監(jiān)督同時(shí)到位?！　≡谛律虡I(yè)模式的引導(dǎo)下，格蘭仕經(jīng)過反反復(fù)復(fù)地試驗(yàn)，現(xiàn)在，對(duì)組織架構(gòu)和營銷體系的調(diào)整做出了這樣的安排：　　，將微波爐、空調(diào)、小家電區(qū)隔開來，分別經(jīng)營管理。這樣，將來無論哪一塊業(yè)務(wù)上市或者與資本合作，都能做好準(zhǔn)備。但就是這樣一個(gè)動(dòng)作，全集團(tuán)3萬人都得動(dòng)，這絕不是一件容易的事情。就拿空調(diào)組裝部來說，將一個(gè)車間的120人分成室外機(jī)、室內(nèi)機(jī)兩部分，對(duì)員工的工作安排就耗費(fèi)了上上下下不少的精力?！　?，總部就不再像保姆似的事事都得做出安排，而下面各層級(jí)的銷售人員只是聽指令、要政策，完全是一種被動(dòng)的經(jīng)營狀態(tài)。新架構(gòu)是在全國成立了52個(gè)全資、合資、控股子公司。而控股子公司將是未來的發(fā)展方向，這主要是與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、代理商以股份合作制的形式建立公司，將經(jīng)營平臺(tái)前移，經(jīng)營權(quán)力下放。同時(shí)，大家共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。　　，用“家電生活館”的服務(wù)模式觸向終端。企業(yè)希望通過這樣的方式能更好地貼近消費(fèi)者?！　〈艘粫r(shí)，彼一時(shí)？　　但是，就在格蘭仕人為未來的美好藍(lán)圖執(zhí)著摸索時(shí)，外界對(duì)其進(jìn)軍空調(diào)卻似乎疑慮甚多?！　∫?yàn)檫M(jìn)入2005年，當(dāng)格蘭仕空調(diào)基地一期工程竣工時(shí)，曾經(jīng)零散的空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸展現(xiàn)出血拼潛力，產(chǎn)量大幅度增大，產(chǎn)業(yè)集中度也越來越高，渠道也從一線市場(chǎng)向二線，甚至三線、四線推進(jìn)。人們的消費(fèi)觀念也在從基礎(chǔ)型消費(fèi)向品質(zhì)型消費(fèi)轉(zhuǎn)變，“價(jià)格戰(zhàn)”似乎有些不靈了。格力、美的、海爾三大品牌占據(jù)了國內(nèi)空調(diào)業(yè)近50%的市場(chǎng)份額。LG、松下、三菱、三星等全球空調(diào)巨頭們，雖然占據(jù)市場(chǎng)份額不高，卻以高度的品牌信譽(yù)度把握住了高端消費(fèi)群體?！　《?003年以后，國內(nèi)原材料成本急劇漲價(jià)；2004年，國家出口退稅率從17%降到13%；2005年，人民幣升值給出口型企業(yè)帶來壓力。所有這些空調(diào)行業(yè)所面臨的困難，新入行的格蘭仕都要承受?！　∵M(jìn)入2007年，無論什么類型的空調(diào)排行榜中，一線品牌陣營里都看不到格蘭仕，銷售前十名里往往還沒有格蘭仕。不過，在技術(shù)創(chuàng)新和海外銷售兩方面，格蘭仕則嶄露頭角。比如：光波空調(diào)，是格蘭仕近年的新產(chǎn)品亮點(diǎn)，它成為了國家奧林匹克體育中心的指定專用產(chǎn)品；空調(diào)外銷方面，格蘭仕2007年超過200萬臺(tái)，與格力并駕齊驅(qū)?！　≈皇谴艘粫r(shí)非彼一時(shí)也，格蘭仕本想“速戰(zhàn)速?zèng)Q”拿下空調(diào)老大的排位，看來這已經(jīng)成為了“南柯一夢(mèng)”。俞堯昌說，這是由于格蘭仕的內(nèi)部調(diào)整，使企業(yè)暫時(shí)放慢了腳步?！　　艾F(xiàn)在他們進(jìn)入了一個(gè)與原來完全不同的行業(yè)，生產(chǎn)另一個(gè)產(chǎn)品。這種擴(kuò)張會(huì)面臨很多的挑戰(zhàn)?！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德說，“這包括行業(yè)的挑戰(zhàn)，先入競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，還有營銷網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)?！薄　≈袊娮由虝?huì)秘書長陸刃波與其觀點(diǎn)頗為類似：“格蘭仕現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模還小，綜合實(shí)力還不夠，這包括后續(xù)的研發(fā)能力、營銷渠道的轉(zhuǎn)變和建設(shè)、空調(diào)的配送及售后服務(wù)能力等等?！痹谒磥恚瑳]有這些成功的支撐點(diǎn)，要做到全球最大是很困難的?！　　岸c同城同行企業(yè)美的相比，格蘭仕也還欠缺優(yōu)勢(shì)?！标懭胁ㄕf。2007年，格蘭仕做到了180億，美的營收則將近500億。而且美的早已上市，企業(yè)規(guī)模大，品牌強(qiáng)，產(chǎn)品品種多，盈利能力強(qiáng)，微波爐市場(chǎng)占有率僅遜于格蘭仕，空調(diào)則緊跟格力，有了一個(gè)更具回旋余地的企業(yè)生態(tài)。　　盡管此一時(shí)，彼一時(shí)，在眾多非議中的格蘭仕仍表現(xiàn)出頑強(qiáng)的抗挫性與成長性。在波士頓公司最新《2008BCG100新全球挑戰(zhàn)者》報(bào)告中，有41家中國內(nèi)地企業(yè)上榜，格蘭仕保持了以往的地位?！　〉@并沒有完全打消人們對(duì)格蘭仕的爭(zhēng)議。最深的根源或可歸結(jié)為企業(yè)文化——在格蘭仕幾年間的人才戰(zhàn)略中，只強(qiáng)調(diào)了對(duì)新人的引進(jìn)，卻并未做到對(duì)老隊(duì)伍的調(diào)整。這或許與其“親情文化”大有關(guān)系?！　≡跇I(yè)界，格蘭仕賴以聞名的并不僅是制造能力，還有情感競(jìng)爭(zhēng)力——這種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力自“老梁總時(shí)代”便已扎根，并為格蘭仕人深以為傲。最著名的例證是1994年格蘭仕遭遇大洪水，企業(yè)停產(chǎn)，卻沒有一個(gè)人離開；而最新的佐證或許是俞堯昌復(fù)出的背后理由——在他“休長假”后，梁慶德親自到他家里去一起討論問題，動(dòng)員他回歸。　　但是，或許正因?yàn)檫@樣，在長達(dá)數(shù)年的反復(fù)改革中，格蘭仕的高層卻始終是穩(wěn)定的。9位副總中，有7位都是元老級(jí)人物(主管審計(jì)的副總曾和平于2004年從廣東外貿(mào)局加盟，俞堯昌去年短暫離開)。他們相互之間稱呼親熱，很重義氣。格蘭仕的董事會(huì)里也沒有外部董事，而在格蘭仕的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，梁氏父子不占絕對(duì)控股，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)骨干約90人擁有股份。他們固然都在物色和培養(yǎng)接班人，但改革至今還沒有在高層撕開口子。 　　當(dāng)然，對(duì)此業(yè)界也存在爭(zhēng)議。經(jīng)濟(jì)觀察家水皮就表示：“格蘭仕這種元老主政策略，相對(duì)于大規(guī)模引入素昧平生的職業(yè)經(jīng)理人，恰恰是在盤整時(shí)期企業(yè)必需的抉擇。格蘭仕的可貴，就在于它們文化中的這種‘苦熬精神’。”水皮甚至進(jìn)一步認(rèn)為格蘭仕已逐漸走出了盤整期?！　∧壳皬目傮w看，對(duì)于格蘭仕依然眾說紛紜，其盤整前景還不甚明朗?！　　　　栴}提示：分析格蘭仕公司最近實(shí)行的戰(zhàn)略調(diào)整的原因以及主要的措施。您認(rèn)為格蘭仕公司為了取得良性發(fā)展，今后的戰(zhàn)略應(yīng)如何進(jìn)行？26