【正文】 成功實現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)[13]。ERP實施的方法，目前，ERP系統(tǒng)實施的方法主要有全面實施和整體規(guī)劃、分步實施。1)、全面實施：新籌建的企業(yè)，資金及人員素質(zhì)允許的話，可以考慮直接上ERP系統(tǒng)，采取全面實施策略，ERP項目實施與其說是運行一套軟件，還不如說是一場企業(yè)管理革命，一次提高企業(yè)管理水平的機遇。使用這樣的策略可以迅速吸收先進的管理思想，而且由于是新企業(yè)易于被新員工所理解接受，阻力較小，能夠確保形成企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營理念，但是企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險也大。2)、整體規(guī)劃，分步實施：有一定發(fā)展歷史的企業(yè)，可以考慮先局部實施ERP系統(tǒng)，或是拆分ERP模塊；或是在企業(yè)局部，比如子公司實施再全面推廣等等，雖然風(fēng)險要小，但是投資回報也慢并且將來協(xié)調(diào)問題較多。所以必須統(tǒng)籌規(guī)劃，充分考慮變革阻力，否則到時候只能是東拼西湊的一個ERP系統(tǒng)，在實施ERP時，又不能純粹為了追求完美無暇，而追求所謂的“大兒全的實施”，必須根據(jù)企業(yè)自身的需求、系統(tǒng)投資規(guī)模，一步步來，實施一個模塊，成功一個模塊，再實施下一個模塊，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打。ERP實施的一般流程領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ER原理培訓(xùn)軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn) 繼續(xù)擴大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)選擇軟件項目組織 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運行用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗收分布切換運行業(yè)績評價改進方案前期工作實施準(zhǔn)備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行圖41 ERP實施一般過程項目的前期工作（即軟件安裝之前的階段）；這個階段非常重要，關(guān)系到整個ERP項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括:1)、領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)；2)、企業(yè)診斷；3)、需求分析，確定目標(biāo)；4)、軟件選型。實施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）；這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準(zhǔn)備階段中，要做這樣幾項工作:1)、項目組織ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。2)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備在運行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。ERP涉及企業(yè)管理的許多方面，系統(tǒng)的處理流程就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計算機采集、錄入、處理、傳遞的過程?！叭旨夹g(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”就是強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)實施的成敗，所以應(yīng)該周密計劃、定義、裝入和維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3)、系統(tǒng)安裝調(diào)試在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。4)、軟件原型測試這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機模擬由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。模擬運行及用戶化；1)、模擬運行在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。2)、用戶化和二次開發(fā)按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。要實施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但必須把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面來考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制。切換運行：這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待，但時間不宜過長。新系統(tǒng)運行：一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果做一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標(biāo)，再進行改進，不斷地鞏固和提高。以上我們就對ERP的實施過程作了簡要的介紹。當(dāng)然，這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和ERP原理培訓(xùn)作了詳細的介紹。而那些貫穿于實施準(zhǔn)備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個道理，應(yīng)該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應(yīng)用。ERP應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題：從MRP到ERP，從強調(diào)物料庫存管理到以供應(yīng)鏈為中心，這條路在中國已走了10余年。然而，結(jié)果卻是企業(yè)所始料不及的，據(jù)統(tǒng)計，實施成功的例子比較少，成功率只有10%一20%。在本文以上的敘述中，曾在不同章節(jié)談到了一些需要注意的問題，在這一節(jié)，再次歸納如下，這些將對上一節(jié)針對各類企業(yè)提出的策略起到一定的補充[14]：1)、企業(yè)信息化戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。2)、需求分析。3)、建立系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能，沒有目標(biāo)就不知走向何方，不對照目標(biāo)衡量現(xiàn)狀就不知居于何處。4)、高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度無論手工系統(tǒng)或計算機系統(tǒng)都不能在謊言的環(huán)境下生存。5)、樹立全員參與意識。6)、加強人員培訓(xùn)。7)、組織到位。8)、ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家的參與。9)、采用部分信息技術(shù)外包策略。10)、謹慎地進行業(yè)務(wù)流程重組。11)、ERP應(yīng)用要立足于管理創(chuàng)新，更主要取決于企業(yè)自身的主體意識和創(chuàng)新意識。4．2 ERP在制造業(yè)應(yīng)用4．2．1 制造業(yè)ERP選型標(biāo)準(zhǔn)1)、根據(jù)自己的需求來選擇：在制造業(yè)信息化中，ERP等應(yīng)用軟件既是重點，又是難點。難就難在它不僅僅是技術(shù)項目，更是一項系統(tǒng)工程，既覆蓋企業(yè)管理的全方位，也涉及生產(chǎn)制造的全過程，而制造業(yè)又是ERP的主要用戶。據(jù)CCID 2003年市場調(diào)查顯示，盡管能源企業(yè)信息化投資大，%；流通企業(yè)也是熱點，%；%，制造業(yè)顯然是ERP廠商必須重視的大市場[15]?？偨Y(jié)多年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制造業(yè)企業(yè)已就信息系統(tǒng)建設(shè)普遍達成了下述共識：上信息系統(tǒng)，應(yīng)用軟件是重點，選擇合作伙伴是關(guān)鍵，采用ERP等商品化軟件是趨勢。2)、何謂順應(yīng)市場變化，滿足業(yè)務(wù)需求：多數(shù)制造企業(yè)現(xiàn)有的IT技術(shù)無法滿足當(dāng)前需求。比如，一些企業(yè)仍使用著陳舊應(yīng)用軟件，只支持A點到B點直線資料傳送，不支持多方接收：因為這些系統(tǒng)默認設(shè)置只是一個業(yè)務(wù)功能而非完整的跨部門業(yè)務(wù)程序，所以要求更多勞力將業(yè)務(wù)資料重復(fù)輸入不同系統(tǒng)。原有系統(tǒng)缺乏靈活性：企業(yè)無法根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化改變系統(tǒng)應(yīng)用，數(shù)據(jù)可視化程度不高，更不用說擴展的供應(yīng)鏈。例如有些企業(yè)使用的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)解決方案是在十幾年之前實施的，舊版ERP由巨大的單片代碼庫組成，不易更改。而早期的解決方案又不完整，企業(yè)通常需要購買不同的解決方案，比如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)和供應(yīng)鏈關(guān)系管理(SCM)。這樣的整合需要花費很多人力、物力和財力，結(jié)果更可能適得其反，因為不同解決方案之間無法真正實現(xiàn)無縫連接。所以在選擇ERP系統(tǒng)時應(yīng)盡量選擇順應(yīng)市場變化，能進行二次開發(fā)的。在選擇ERP時應(yīng)該針對制造業(yè)的上述問題。軟件應(yīng)采用面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，融合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理思想和商業(yè)智能，提供企業(yè)運作所需的靈活性，可操作性和數(shù)據(jù)可視化。如果這樣，可以同時滿足訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)制造商的需求。提供的服務(wù)需包括完整的訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)制造能力，簡化執(zhí)行過程，降低成本；SOA平臺能夠提高業(yè)務(wù)敏捷性，實現(xiàn)全面可配置的業(yè)務(wù)流程，簡化業(yè)務(wù)流程管理，并完成整合和自動化；同時內(nèi)嵌入商業(yè)智能，可以增強數(shù)據(jù)可視化，協(xié)助企業(yè)管理者進行生產(chǎn)決策。3)、完整的行業(yè)解決方案能夠真正簡化執(zhí)行過程： ERP解決方案應(yīng)該是在同一個平臺上融合了眾多的功能模塊。從先進的生產(chǎn)規(guī)劃和高級排程，產(chǎn)品配置，現(xiàn)場服務(wù)，到客戶關(guān)系管理，財務(wù)管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理以及電子商務(wù)等功能。此外還應(yīng)該配置商業(yè)智能，允許制造企業(yè)實時監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)，還需嵌入業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程管理模塊，這樣可以簡化跨職能業(yè)務(wù)流程配置。幫助制造企業(yè)找到適合其業(yè)務(wù)流程的解決方案。比如，制造商更多傾向于混合模式運作，這就要求同一個系統(tǒng)能夠處理按庫存生產(chǎn)（buildtostock）和按訂單生產(chǎn)（buildtoorder）這兩種完全不同的流程，需要ERP解決方案可以滿足這些要求。而對于訂單式生產(chǎn)的制造商如今可以選擇更完整的解決方案來取代以往零碎的離散方案。 這種通過從一個供應(yīng)商處購買完整的解決方案的好處在于：制造商可降低整體擁有成本，一個完整的解決方案能簡化企業(yè)執(zhí)行過程，縮短實施周期，降低IT資產(chǎn)和終端用戶培訓(xùn)成本。同時這種解決方案擁有眾多獨立的模塊，節(jié)省了軟件維護費。獲得一個獨立供應(yīng)商的支持使得責(zé)任更明確。所有應(yīng)用軟件共享同一數(shù)據(jù)源，各模塊間無縫整合，數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)績效可視化。 只有真正了解企業(yè)業(yè)務(wù)管理需要什么，才能選擇正確合理的解決方案。一款完整現(xiàn)代的企業(yè)管理解決方案，支持訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)的制造商自動化其終端到整個業(yè)務(wù)流程；一款基于面向服務(wù)架構(gòu)的解決方案允許企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化重新配置系統(tǒng)應(yīng)用，而無需涉及源代碼，提高企業(yè)與客戶，供應(yīng)商和合作伙伴之間的協(xié)作；一款支持業(yè)務(wù)流程管理的解決方案幫助企業(yè)簡化其跨部門業(yè)務(wù)應(yīng)用，提高生產(chǎn)力，降低成本；一款擁有整套制造和商業(yè)智能模塊的解決方案提供實時互動，使制造商快速響應(yīng)客戶需求，應(yīng)對市場變化。不論是訂單式生產(chǎn)或是混合模式生產(chǎn)的制造商，應(yīng)該選擇能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提升收益及客戶滿意度，降低運營成本，增強競爭優(yōu)勢的ERP。在新的市場及產(chǎn)業(yè)環(huán)境下選擇具有戰(zhàn)略性，且覆蓋企業(yè)整體應(yīng)用的信息智能化解決方案，才能不斷改進企業(yè)商業(yè)模式和擴大未來的企業(yè)規(guī)模，提升盈利水平。4．2．2 如何提高中小制造業(yè)ERP實施成功率 為了提高自身的市場競爭力，越來越多的中小型制造企業(yè)都把建立ERP系統(tǒng)提到議事日程上來。但是實施ERP的效果卻不都盡如人意。如何提高ERP實施成功率是困擾這類企業(yè)的一個難題。 國內(nèi)中小型制造業(yè)有著很強的個性。他們的管理基礎(chǔ)薄弱，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。他們大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，資金少、規(guī)模小、在市場上處于弱勢。為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。這些特點決定了在中小型制造企業(yè)要想成功實施ERP就不能機械的搞“拿來主義”，而要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個關(guān)鍵點的把控：1)、強化ERP項目組的執(zhí)行力； 在企業(yè)里要有一個有威望、懂業(yè)務(wù)、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作為ERP項目組的領(lǐng)導(dǎo)核心，這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項目中各種政策措施的貫徹落實。在中小企業(yè)里，更要強調(diào)執(zhí)行力。唯有執(zhí)行力高的項目團隊才能保質(zhì)按量的完成工作。如何提高項目團隊執(zhí)行力？除了要有一個德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)外，還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。中小企業(yè)工作的開展往往是隨著市場的變化而變化，計劃性差。所以在實施ERP的過程中，一定要有一個粗細結(jié)合的滾動計劃。計劃要科學(xué)合理、具備可行性。有時實施人員只憑經(jīng)驗或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導(dǎo)實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，促使實施工作及時有效的推進?？梢哉f在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項目成敗的根本。2)、抓基礎(chǔ)、清理念，培訓(xùn)先行； 中小企業(yè)的自身條件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實施人員不能按照正常的培訓(xùn)思路來應(yīng)對中小企業(yè)。而應(yīng)根據(jù)中小企業(yè)實際情況，內(nèi)容上側(cè)重基礎(chǔ)培訓(xùn)和理念培訓(xùn)，時間上先行培訓(xùn)或穿插培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)ERP、應(yīng)用ERP的氛圍在企業(yè)里營造起來。項目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實際情況，要在項目啟動大會上結(jié)合企業(yè)管理特點將上馬ERP對本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項目，積極開展實施工作，并澄清人們對ERP的錯誤認識和恐慌心理。在需求調(diào)研后，可有針對性的對基層操作人員開展計算機基礎(chǔ)知識和ERP基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，對中高層進行ERP的理念培訓(xùn)，將他們對ERP的認識統(tǒng)一到正確的認識上來。例如有些企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)認為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實施中對ERP的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點上，這樣就違背了ERP的根本，給實施工作帶來了阻礙。這樣就得深入的溝通，最終轉(zhuǎn)變他們的觀念。類似這樣的情況，如在實施之初就對其進行理念上的培訓(xùn)，就會對后續(xù)的實施工作掃清障礙。最后在上線試運行之前，再對員工進行應(yīng)用層面的培訓(xùn)。3)、分清主要矛盾，重點攻關(guān)；務(wù)本追源，立竿見影； 中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時，可能會給人雜亂無章的感覺。這時就要求實施人員頭腦清醒，抓住企業(yè)的主要矛盾，務(wù)本溯源，手到病除。例如在某企業(yè)，銷售不能及時發(fā)貨