【正文】 成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)[13]。ERP實(shí)施的方法，目前，ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法主要有全面實(shí)施和整體規(guī)劃、分步實(shí)施。1)、全面實(shí)施：新籌建的企業(yè)，資金及人員素質(zhì)允許的話，可以考慮直接上ERP系統(tǒng)，采取全面實(shí)施策略，ERP項(xiàng)目實(shí)施與其說是運(yùn)行一套軟件，還不如說是一場(chǎng)企業(yè)管理革命，一次提高企業(yè)管理水平的機(jī)遇。使用這樣的策略可以迅速吸收先進(jìn)的管理思想，而且由于是新企業(yè)易于被新員工所理解接受，阻力較小，能夠確保形成企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，但是企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也大。2)、整體規(guī)劃，分步實(shí)施：有一定發(fā)展歷史的企業(yè)，可以考慮先局部實(shí)施ERP系統(tǒng)，或是拆分ERP模塊；或是在企業(yè)局部，比如子公司實(shí)施再全面推廣等等，雖然風(fēng)險(xiǎn)要小，但是投資回報(bào)也慢并且將來協(xié)調(diào)問題較多。所以必須統(tǒng)籌規(guī)劃，充分考慮變革阻力，否則到時(shí)候只能是東拼西湊的一個(gè)ERP系統(tǒng)，在實(shí)施ERP時(shí)，又不能純粹為了追求完美無暇，而追求所謂的“大兒全的實(shí)施”，必須根據(jù)企業(yè)自身的需求、系統(tǒng)投資規(guī)模，一步步來，實(shí)施一個(gè)模塊，成功一個(gè)模塊，再實(shí)施下一個(gè)模塊，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打。ERP實(shí)施的一般流程領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ER原理培訓(xùn)軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn) 繼續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)選擇軟件項(xiàng)目組織 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測(cè)試模擬運(yùn)行用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗(yàn)收分布切換運(yùn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)方案前期工作實(shí)施準(zhǔn)備模擬運(yùn)行及用戶化切換運(yùn)行新系統(tǒng)運(yùn)行圖41 ERP實(shí)施一般過程項(xiàng)目的前期工作（即軟件安裝之前的階段）；這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到整個(gè)ERP項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。這個(gè)階段的工作主要包括:1)、領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)；2)、企業(yè)診斷；3)、需求分析，確定目標(biāo)；4)、軟件選型。實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）；這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個(gè)準(zhǔn)備階段中，要做這樣幾項(xiàng)工作:1)、項(xiàng)目組織ERP的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會(huì)直接影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長(zhǎng)都是上層的成員。2)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫(kù)存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，需求信息等等。ERP涉及企業(yè)管理的許多方面，系統(tǒng)的處理流程就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)采集、錄入、處理、傳遞的過程?！叭旨夹g(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”就是強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)實(shí)施的成敗，所以應(yīng)該周密計(jì)劃、定義、裝入和維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3)、系統(tǒng)安裝調(diào)試在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。4)、軟件原型測(cè)試這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試，也稱計(jì)算機(jī)模擬由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。模擬運(yùn)行及用戶化；1)、模擬運(yùn)行在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會(huì)議室模擬。2)、用戶化和二次開發(fā)按照企業(yè)的實(shí)際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個(gè)通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。要實(shí)施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但必須把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，從不同的實(shí)施階段、開發(fā)的難度、對(duì)改進(jìn)流程的幫助程度等方面來考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制。切換運(yùn)行：這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。在這個(gè)階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時(shí)并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待，但時(shí)間不宜過長(zhǎng)。新系統(tǒng)運(yùn)行：一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和下一步的后期支持階段。這是因?yàn)槲覀冇斜匾獙?duì)系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果做一個(gè)小結(jié)和自我評(píng)價(jià)，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。以上我們就對(duì)ERP的實(shí)施過程作了簡(jiǎn)要的介紹。當(dāng)然，這些階段是密切相關(guān)的，一個(gè)階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個(gè)階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對(duì)第一個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和ERP原理培訓(xùn)作了詳細(xì)的介紹。而那些貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個(gè)道理，應(yīng)該說是顯而易見的。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對(duì)相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。ERP應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題：從MRP到ERP，從強(qiáng)調(diào)物料庫(kù)存管理到以供應(yīng)鏈為中心，這條路在中國(guó)已走了10余年。然而，結(jié)果卻是企業(yè)所始料不及的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施成功的例子比較少，成功率只有10%一20%。在本文以上的敘述中，曾在不同章節(jié)談到了一些需要注意的問題，在這一節(jié)，再次歸納如下，這些將對(duì)上一節(jié)針對(duì)各類企業(yè)提出的策略起到一定的補(bǔ)充[14]：1)、企業(yè)信息化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配。2)、需求分析。3)、建立系統(tǒng)的目標(biāo)并對(duì)照衡量系統(tǒng)的性能，沒有目標(biāo)就不知走向何方，不對(duì)照目標(biāo)衡量現(xiàn)狀就不知居于何處。4)、高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度無論手工系統(tǒng)或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)都不能在謊言的環(huán)境下生存。5)、樹立全員參與意識(shí)。6)、加強(qiáng)人員培訓(xùn)。7)、組織到位。8)、ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家的參與。9)、采用部分信息技術(shù)外包策略。10)、謹(jǐn)慎地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。11)、ERP應(yīng)用要立足于管理創(chuàng)新，更主要取決于企業(yè)自身的主體意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。4．2 ERP在制造業(yè)應(yīng)用4．2．1 制造業(yè)ERP選型標(biāo)準(zhǔn)1)、根據(jù)自己的需求來選擇：在制造業(yè)信息化中，ERP等應(yīng)用軟件既是重點(diǎn)，又是難點(diǎn)。難就難在它不僅僅是技術(shù)項(xiàng)目，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既覆蓋企業(yè)管理的全方位，也涉及生產(chǎn)制造的全過程，而制造業(yè)又是ERP的主要用戶。據(jù)CCID 2003年市場(chǎng)調(diào)查顯示，盡管能源企業(yè)信息化投資大，%；流通企業(yè)也是熱點(diǎn)，%；%，制造業(yè)顯然是ERP廠商必須重視的大市場(chǎng)[15]。總結(jié)多年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制造業(yè)企業(yè)已就信息系統(tǒng)建設(shè)普遍達(dá)成了下述共識(shí)：上信息系統(tǒng)，應(yīng)用軟件是重點(diǎn)，選擇合作伙伴是關(guān)鍵，采用ERP等商品化軟件是趨勢(shì)。2)、何謂順應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足業(yè)務(wù)需求：多數(shù)制造企業(yè)現(xiàn)有的IT技術(shù)無法滿足當(dāng)前需求。比如，一些企業(yè)仍使用著陳舊應(yīng)用軟件，只支持A點(diǎn)到B點(diǎn)直線資料傳送，不支持多方接收：因?yàn)檫@些系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置只是一個(gè)業(yè)務(wù)功能而非完整的跨部門業(yè)務(wù)程序，所以要求更多勞力將業(yè)務(wù)資料重復(fù)輸入不同系統(tǒng)。原有系統(tǒng)缺乏靈活性：企業(yè)無法根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化改變系統(tǒng)應(yīng)用，數(shù)據(jù)可視化程度不高，更不用說擴(kuò)展的供應(yīng)鏈。例如有些企業(yè)使用的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)解決方案是在十幾年之前實(shí)施的，舊版ERP由巨大的單片代碼庫(kù)組成，不易更改。而早期的解決方案又不完整，企業(yè)通常需要購(gòu)買不同的解決方案，比如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)和供應(yīng)鏈關(guān)系管理(SCM)。這樣的整合需要花費(fèi)很多人力、物力和財(cái)力，結(jié)果更可能適得其反，因?yàn)椴煌鉀Q方案之間無法真正實(shí)現(xiàn)無縫連接。所以在選擇ERP系統(tǒng)時(shí)應(yīng)盡量選擇順應(yīng)市場(chǎng)變化，能進(jìn)行二次開發(fā)的。在選擇ERP時(shí)應(yīng)該針對(duì)制造業(yè)的上述問題。軟件應(yīng)采用面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，融合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理思想和商業(yè)智能，提供企業(yè)運(yùn)作所需的靈活性，可操作性和數(shù)據(jù)可視化。如果這樣，可以同時(shí)滿足訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)制造商的需求。提供的服務(wù)需包括完整的訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)制造能力，簡(jiǎn)化執(zhí)行過程，降低成本；SOA平臺(tái)能夠提高業(yè)務(wù)敏捷性，實(shí)現(xiàn)全面可配置的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程管理，并完成整合和自動(dòng)化；同時(shí)內(nèi)嵌入商業(yè)智能，可以增強(qiáng)數(shù)據(jù)可視化，協(xié)助企業(yè)管理者進(jìn)行生產(chǎn)決策。3)、完整的行業(yè)解決方案能夠真正簡(jiǎn)化執(zhí)行過程： ERP解決方案應(yīng)該是在同一個(gè)平臺(tái)上融合了眾多的功能模塊。從先進(jìn)的生產(chǎn)規(guī)劃和高級(jí)排程，產(chǎn)品配置，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，到客戶關(guān)系管理，財(cái)務(wù)管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理以及電子商務(wù)等功能。此外還應(yīng)該配置商業(yè)智能，允許制造企業(yè)實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，還需嵌入業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程管理模塊，這樣可以簡(jiǎn)化跨職能業(yè)務(wù)流程配置。幫助制造企業(yè)找到適合其業(yè)務(wù)流程的解決方案。比如，制造商更多傾向于混合模式運(yùn)作，這就要求同一個(gè)系統(tǒng)能夠處理按庫(kù)存生產(chǎn)（buildtostock）和按訂單生產(chǎn)（buildtoorder）這兩種完全不同的流程，需要ERP解決方案可以滿足這些要求。而對(duì)于訂單式生產(chǎn)的制造商如今可以選擇更完整的解決方案來取代以往零碎的離散方案。 這種通過從一個(gè)供應(yīng)商處購(gòu)買完整的解決方案的好處在于：制造商可降低整體擁有成本，一個(gè)完整的解決方案能簡(jiǎn)化企業(yè)執(zhí)行過程，縮短實(shí)施周期，降低IT資產(chǎn)和終端用戶培訓(xùn)成本。同時(shí)這種解決方案擁有眾多獨(dú)立的模塊，節(jié)省了軟件維護(hù)費(fèi)。獲得一個(gè)獨(dú)立供應(yīng)商的支持使得責(zé)任更明確。所有應(yīng)用軟件共享同一數(shù)據(jù)源，各模塊間無縫整合，數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)績(jī)效可視化。 只有真正了解企業(yè)業(yè)務(wù)管理需要什么，才能選擇正確合理的解決方案。一款完整現(xiàn)代的企業(yè)管理解決方案，支持訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)的制造商自動(dòng)化其終端到整個(gè)業(yè)務(wù)流程；一款基于面向服務(wù)架構(gòu)的解決方案允許企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化重新配置系統(tǒng)應(yīng)用，而無需涉及源代碼，提高企業(yè)與客戶，供應(yīng)商和合作伙伴之間的協(xié)作；一款支持業(yè)務(wù)流程管理的解決方案幫助企業(yè)簡(jiǎn)化其跨部門業(yè)務(wù)應(yīng)用，提高生產(chǎn)力，降低成本；一款擁有整套制造和商業(yè)智能模塊的解決方案提供實(shí)時(shí)互動(dòng)，使制造商快速響應(yīng)客戶需求，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。不論是訂單式生產(chǎn)或是混合模式生產(chǎn)的制造商，應(yīng)該選擇能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提升收益及客戶滿意度，降低運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的ERP。在新的市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)環(huán)境下選擇具有戰(zhàn)略性，且覆蓋企業(yè)整體應(yīng)用的信息智能化解決方案，才能不斷改進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式和擴(kuò)大未來的企業(yè)規(guī)模，提升盈利水平。4．2．2 如何提高中小制造業(yè)ERP實(shí)施成功率 為了提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越來越多的中小型制造企業(yè)都把建立ERP系統(tǒng)提到議事日程上來。但是實(shí)施ERP的效果卻不都盡如人意。如何提高ERP實(shí)施成功率是困擾這類企業(yè)的一個(gè)難題。 國(guó)內(nèi)中小型制造業(yè)有著很強(qiáng)的個(gè)性。他們的管理基礎(chǔ)薄弱，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。他們大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，資金少、規(guī)模小、在市場(chǎng)上處于弱勢(shì)。為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。這些特點(diǎn)決定了在中小型制造企業(yè)要想成功實(shí)施ERP就不能機(jī)械的搞“拿來主義”，而要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的把控：1)、強(qiáng)化ERP項(xiàng)目組的執(zhí)行力； 在企業(yè)里要有一個(gè)有威望、懂業(yè)務(wù)、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作為ERP項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)核心，這是大家的共識(shí)。但僅有這個(gè)還不能保證項(xiàng)目中各種政策措施的貫徹落實(shí)。在中小企業(yè)里，更要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。唯有執(zhí)行力高的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能保質(zhì)按量的完成工作。如何提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？除了要有一個(gè)德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)外，還要具有可行性的計(jì)劃和及時(shí)有效的溝通。中小企業(yè)工作的開展往往是隨著市場(chǎng)的變化而變化，計(jì)劃性差。所以在實(shí)施ERP的過程中，一定要有一個(gè)粗細(xì)結(jié)合的滾動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃要科學(xué)合理、具備可行性。有時(shí)實(shí)施人員只憑經(jīng)驗(yàn)或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計(jì)劃，造成計(jì)劃不能指導(dǎo)實(shí)際工作，隨意拖延更改計(jì)劃。這樣不但有損實(shí)施工作的嚴(yán)肅性，還會(huì)使實(shí)施工作長(zhǎng)期的拖延下去，帶來實(shí)施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項(xiàng)目組及時(shí)有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，促使實(shí)施工作及時(shí)有效的推進(jìn)。可以說在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項(xiàng)目成敗的根本。2)、抓基礎(chǔ)、清理念，培訓(xùn)先行； 中小企業(yè)的自身?xiàng)l件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實(shí)施人員不能按照正常的培訓(xùn)思路來應(yīng)對(duì)中小企業(yè)。而應(yīng)根據(jù)中小企業(yè)實(shí)際情況，內(nèi)容上側(cè)重基礎(chǔ)培訓(xùn)和理念培訓(xùn)，時(shí)間上先行培訓(xùn)或穿插培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)ERP、應(yīng)用ERP的氛圍在企業(yè)里營(yíng)造起來。項(xiàng)目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上結(jié)合企業(yè)管理特點(diǎn)將上馬ERP對(duì)本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進(jìn)行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項(xiàng)目，積極開展實(shí)施工作，并澄清人們對(duì)ERP的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和恐慌心理。在需求調(diào)研后，可有針對(duì)性的對(duì)基層操作人員開展計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)和ERP基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)中高層進(jìn)行ERP的理念培訓(xùn)，將他們對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到正確的認(rèn)識(shí)上來。例如有些企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們?cè)趯?shí)施中對(duì)ERP的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點(diǎn)上，這樣就違背了ERP的根本，給實(shí)施工作帶來了阻礙。這樣就得深入的溝通，最終轉(zhuǎn)變他們的觀念。類似這樣的情況，如在實(shí)施之初就對(duì)其進(jìn)行理念上的培訓(xùn)，就會(huì)對(duì)后續(xù)的實(shí)施工作掃清障礙。最后在上線試運(yùn)行之前，再對(duì)員工進(jìn)行應(yīng)用層面的培訓(xùn)。3)、分清主要矛盾，重點(diǎn)攻關(guān)；務(wù)本追源，立竿見影； 中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時(shí)，可能會(huì)給人雜亂無章的感覺。這時(shí)就要求實(shí)施人員頭腦清醒，抓住企業(yè)的主要矛盾，務(wù)本溯源，手到病除。例如在某企業(yè)，銷售不能及時(shí)發(fā)貨