【正文】 0 0 0 0 0 0 0 A’= S10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S4 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S5 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S11 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 S1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 S8 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 （ 7）繪制多級遞階有向圖 D’ S2 S0 S5 S11 S3 S4 S6 S7 S10 S8 S1 S12 S9 第一層 第二層 第三層 第四層 第五層 結果分析 ? ISM分析 對建立的解釋結構模型進行分析，由圖 23或圖 37可知，ERP項目的實施效果的影響因素是一個具有五層的多級遞階結構，最直接的因素是目前企業(yè)計算機應用水平（ S9），與其它信息系統(tǒng)的集成性（ S12）和基礎數(shù)據(jù)的規(guī)范性和準確性（ S2）。中層原因為制造企業(yè)的類型及其產品特點（ S6），企業(yè)各部門及員工的接受度和配合程度（ S7）和 ERP軟件的適用性與可維護性（ S10）。深層次原因則為 ERP項目資金預算（ S4）， ERP項目團隊的專業(yè)技能和工作努力程度（ S3），企業(yè)員工素質（ S11）和行業(yè)解決方案的成熟度（ S5）。而影響實施效果的最根本的原因是企業(yè)管理水平（ S8）和企業(yè)高層的重視與參與（ S1）。 ? 決策參考 通過以上 ISM分析，為企業(yè)提高 ERP實施績效提供了一定的決策依據(jù)。從模型可以看出，企業(yè)實施 ERP項目之前的管理水平和企業(yè)高層領導的重視、參與程度是影響 ERP實施效果的最根本的因素。 企業(yè)良好的管理水平是上 ERP系統(tǒng)的前提和基礎條件，而 ERP的實施效果很大程度上取決于企業(yè)先天的管理水平。誠然，企業(yè)通過 ERP項目的 流程控制和優(yōu)化、信息共享、管理的數(shù)據(jù)化和規(guī)范化 在一定程度上可以改善企業(yè)的管理水平，但企業(yè)必須要有較規(guī)范的生產、經(jīng)營和管理體系，完善的經(jīng)營管理制度，扎實的管理基礎，才能保證 ERP項目所需的檔案齊全，數(shù)據(jù)可靠，員工配合度高和強大的執(zhí)行力。一個“學習型”和“追求卓越，永無止境”的企業(yè)文化，將更有利于 ERP系統(tǒng)的成功實施。企業(yè)不能忽略自身的管理基礎而大力支持。 ERP項目還是一項巨大的系統(tǒng)工程， 它牽扯到企業(yè)有關管理部門和車間等單位， 需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調地開展工作，因此，這項工作需要具有 企業(yè)調度大權的企業(yè)領導親自參加， 并全程督促相關部門無條件配合系統(tǒng)的實施，才能行之有效地開展企業(yè) ERP系統(tǒng)的實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員來推動這項工作是 極為困難 的。 一些企業(yè)在 ERP實施過程中，對 ERP缺乏清醒的認識，把ERP只看成是單純的技術項目，高層領導不重視。而具體業(yè)務部門在實施時， 不僅缺乏對企業(yè)整體管理與發(fā)展的把握能力，而且實施中一旦涉及到原有工作流程的變更和權利、利益的再分配，必然遭到既得利益者和舊的管理體制和組織架構的阻礙、抵觸， 其或多或少的干擾都會影響項目的實施效果和時間，甚至造成中途失敗。還有一些企業(yè)準備不足倉促上陣，沒有制訂周密的實施方案，對實施中可能出現(xiàn)的問題沒有應對預案，從而陷入困境。 此項問題分析的不足 制造企業(yè) ERP信息系統(tǒng)的實施，可加快企業(yè)反應速度，以適應“多品種、小批量、高質量、快交貨”的市場競爭趨勢，但企業(yè)應認識到 ERP本身不單純是一個計算機項目，更是一個管理項目。因此在 ERP的實施過程中，首先管理者應提高思想認識，轉變思想觀念，積極地應對實施過程中出現(xiàn)的各種制約因素。如果觀念和行為仍停留在傳統(tǒng)管理體制下，企業(yè)成功實施 ERP的概率將會很小。 此項問題分析的不足 以上文獻回顧基本上體現(xiàn)了近幾年國內外學者對 ERP實施因素的研究從中可以看出 ,組織內部因素 (如業(yè)務流程 ,員工知識等 ) 、國家文化的差異和企業(yè)文化與 ERP思想的沖突、軟件供應商和咨詢公司的支持等是 ERP實施過程中的重要影響因素。但從 ERP實際實施效果來看 , ERP的高失敗率仍然是企業(yè)界存在的一大問題 ,企業(yè)是否因為忽視這些因素的存在而導致 ERP的失效 ?還是由于別的研究者沒有發(fā)現(xiàn)的深層次的原因導致的 ?這些都有待于進一步的研究。另外 ,對于 ERP的五大模塊應用的具體情況 ,其中哪個部分失敗率最高 ?又是什么原因導致的 ?這些問題也很少有研究者觸及 ,也是今后研究中需要解決的問題。 ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)應用中的美好藍圖 ERP應用成功案例：奇瑞汽車公司 奇瑞汽車有限公司于 1997年由 5家安徽地方國有投資公司投資 。從產品上市伊始，奇瑞就注重開拓國際國內兩個市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略， 成為我國第一個將整車、 CKD散件、發(fā)動機以及整車制造技術和裝備出口至國外的轎車企業(yè)。 奇瑞公司信息化建設的 總體目標 是：構建企業(yè)內部網(wǎng)絡信息化平臺 Intra；以 ERP系統(tǒng)為公司信息化管理全面解決方案的基礎平臺，達到統(tǒng)一平臺，高度集成；建立企業(yè)的 CRM系統(tǒng)和 CALLCENTER，實現(xiàn)企業(yè)在外部溶入整個市場的一個以客戶為中心的服務（包含售前、售中和售后廣義的服務）及產品的產出和管理的流程；建立企業(yè)的 SCM系統(tǒng)，實現(xiàn)物料的 JIT供貨、采購訂單無紙化等；通過 PDM將產品設計與 ERP聯(lián)系起來，最終與 SCM、 CRM聯(lián)結，形成以客戶為導向的產品生命周期管理 PLM； 計劃 五年內企業(yè)能全面實現(xiàn)信息化。 為了確保信息化項目實施的效率，保證實施一個，成功一個，收效一個，對每一個目標的實施都制定了詳細的計劃，安排了確定的時間，其核心思想就是總體規(guī)劃，分步實施。 奇瑞公司企業(yè)信息化總體邏輯構架圖 小組成員 經(jīng)管 0801 郭倩 經(jīng)管 0801 牛若北 經(jīng)管 0802 王靜 小組成員