【正文】 0 0 0 0 0 0 0 A’= S10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S4 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S5 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S11 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 S1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 S8 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 （ 7）繪制多級(jí)遞階有向圖 D’ S2 S0 S5 S11 S3 S4 S6 S7 S10 S8 S1 S12 S9 第一層 第二層 第三層 第四層 第五層 結(jié)果分析 ? ISM分析 對(duì)建立的解釋結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行分析，由圖 23或圖 37可知，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果的影響因素是一個(gè)具有五層的多級(jí)遞階結(jié)構(gòu)，最直接的因素是目前企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平（ S9），與其它信息系統(tǒng)的集成性（ S12）和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性和準(zhǔn)確性（ S2）。中層原因?yàn)橹圃炱髽I(yè)的類型及其產(chǎn)品特點(diǎn)（ S6），企業(yè)各部門及員工的接受度和配合程度（ S7）和 ERP軟件的適用性與可維護(hù)性（ S10）。深層次原因則為 ERP項(xiàng)目資金預(yù)算（ S4）， ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能和工作努力程度（ S3），企業(yè)員工素質(zhì)（ S11）和行業(yè)解決方案的成熟度（ S5）。而影響實(shí)施效果的最根本的原因是企業(yè)管理水平（ S8）和企業(yè)高層的重視與參與（ S1）。 ? 決策參考 通過以上 ISM分析，為企業(yè)提高 ERP實(shí)施績(jī)效提供了一定的決策依據(jù)。從模型可以看出，企業(yè)實(shí)施 ERP項(xiàng)目之前的管理水平和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、參與程度是影響 ERP實(shí)施效果的最根本的因素。 企業(yè)良好的管理水平是上 ERP系統(tǒng)的前提和基礎(chǔ)條件，而 ERP的實(shí)施效果很大程度上取決于企業(yè)先天的管理水平。誠然，企業(yè)通過 ERP項(xiàng)目的 流程控制和優(yōu)化、信息共享、管理的數(shù)據(jù)化和規(guī)范化 在一定程度上可以改善企業(yè)的管理水平，但企業(yè)必須要有較規(guī)范的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系，完善的經(jīng)營管理制度，扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，才能保證 ERP項(xiàng)目所需的檔案齊全，數(shù)據(jù)可靠，員工配合度高和強(qiáng)大的執(zhí)行力。一個(gè)“學(xué)習(xí)型”和“追求卓越，永無止境”的企業(yè)文化，將更有利于 ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施。企業(yè)不能忽略自身的管理基礎(chǔ)而大力支持。 ERP項(xiàng)目還是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程， 它牽扯到企業(yè)有關(guān)管理部門和車間等單位， 需要這些單位在統(tǒng)一的計(jì)劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此，這項(xiàng)工作需要具有 企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自參加， 并全程督促相關(guān)部門無條件配合系統(tǒng)的實(shí)施，才能行之有效地開展企業(yè) ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作。如果只憑少數(shù)計(jì)算機(jī)中心的人員來推動(dòng)這項(xiàng)工作是 極為困難 的。 一些企業(yè)在 ERP實(shí)施過程中，對(duì) ERP缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，把ERP只看成是單純的技術(shù)項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)不重視。而具體業(yè)務(wù)部門在實(shí)施時(shí)， 不僅缺乏對(duì)企業(yè)整體管理與發(fā)展的把握能力，而且實(shí)施中一旦涉及到原有工作流程的變更和權(quán)利、利益的再分配，必然遭到既得利益者和舊的管理體制和組織架構(gòu)的阻礙、抵觸， 其或多或少的干擾都會(huì)影響項(xiàng)目的實(shí)施效果和時(shí)間，甚至造成中途失敗。還有一些企業(yè)準(zhǔn)備不足倉促上陣，沒有制訂周密的實(shí)施方案，對(duì)實(shí)施中可能出現(xiàn)的問題沒有應(yīng)對(duì)預(yù)案，從而陷入困境。 此項(xiàng)問題分析的不足 制造企業(yè) ERP信息系統(tǒng)的實(shí)施，可加快企業(yè)反應(yīng)速度，以適應(yīng)“多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，但企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到 ERP本身不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。因此在 ERP的實(shí)施過程中，首先管理者應(yīng)提高思想認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變思想觀念，積極地應(yīng)對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種制約因素。如果觀念和行為仍停留在傳統(tǒng)管理體制下，企業(yè)成功實(shí)施 ERP的概率將會(huì)很小。 此項(xiàng)問題分析的不足 以上文獻(xiàn)回顧基本上體現(xiàn)了近幾年國內(nèi)外學(xué)者對(duì) ERP實(shí)施因素的研究從中可以看出 ,組織內(nèi)部因素 (如業(yè)務(wù)流程 ,員工知識(shí)等 ) 、國家文化的差異和企業(yè)文化與 ERP思想的沖突、軟件供應(yīng)商和咨詢公司的支持等是 ERP實(shí)施過程中的重要影響因素。但從 ERP實(shí)際實(shí)施效果來看 , ERP的高失敗率仍然是企業(yè)界存在的一大問題 ,企業(yè)是否因?yàn)楹鲆曔@些因素的存在而導(dǎo)致 ERP的失效 ?還是由于別的研究者沒有發(fā)現(xiàn)的深層次的原因?qū)е碌??這些都有待于進(jìn)一步的研究。另外 ,對(duì)于 ERP的五大模塊應(yīng)用的具體情況 ,其中哪個(gè)部分失敗率最高 ?又是什么原因?qū)е碌??這些問題也很少有研究者觸及 ,也是今后研究中需要解決的問題。 ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)應(yīng)用中的美好藍(lán)圖 ERP應(yīng)用成功案例：奇瑞汽車公司 奇瑞汽車有限公司于 1997年由 5家安徽地方國有投資公司投資 。從產(chǎn)品上市伊始，奇瑞就注重開拓國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略， 成為我國第一個(gè)將整車、 CKD散件、發(fā)動(dòng)機(jī)以及整車制造技術(shù)和裝備出口至國外的轎車企業(yè)。 奇瑞公司信息化建設(shè)的 總體目標(biāo) 是：構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái) Intra；以 ERP系統(tǒng)為公司信息化管理全面解決方案的基礎(chǔ)平臺(tái)，達(dá)到統(tǒng)一平臺(tái)，高度集成；建立企業(yè)的 CRM系統(tǒng)和 CALLCENTER，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在外部溶入整個(gè)市場(chǎng)的一個(gè)以客戶為中心的服務(wù)（包含售前、售中和售后廣義的服務(wù)）及產(chǎn)品的產(chǎn)出和管理的流程；建立企業(yè)的 SCM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物料的 JIT供貨、采購訂單無紙化等；通過 PDM將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與 ERP聯(lián)系起來，最終與 SCM、 CRM聯(lián)結(jié)，形成以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品生命周期管理 PLM； 計(jì)劃 五年內(nèi)企業(yè)能全面實(shí)現(xiàn)信息化。 為了確保信息化項(xiàng)目實(shí)施的效率，保證實(shí)施一個(gè)，成功一個(gè)，收效一個(gè)，對(duì)每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)施都制定了詳細(xì)的計(jì)劃，安排了確定的時(shí)間，其核心思想就是總體規(guī)劃，分步實(shí)施。 奇瑞公司企業(yè)信息化總體邏輯構(gòu)架圖 小組成員 經(jīng)管 0801 郭倩 經(jīng)管 0801 牛若北 經(jīng)管 0802 王靜 小組成員