【導(dǎo)讀】莄蒈袀袁莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃薃蠆羆腿薂螁膂肅薂羄羅蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蕿袈袆膁薈薈肁肇薇蝕襖莆蚆螂聿節(jié)蚆襖袂膈蚅薄肈膄蚄螆羀蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆莇裊膃蒞莆薅羅芁蒞蚇膁芇莄袀肄膃莃袆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈聿莄蒈袀袁莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃薃蠆羆腿薂螁膂

　　

【正文】 險(xiǎn)。目前，我國市場上的 ERP 產(chǎn)品主要有兩大類：國外軟件廠商開發(fā)的 ERP 產(chǎn)品和國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的 ERP 產(chǎn)品。由于國外 ERP 產(chǎn)品在一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)較長的開發(fā)和應(yīng)用階段，因而在理念、模式和技術(shù)上有其先進(jìn)性和成熟性，但國外廠商往往不了解中國企業(yè)的實(shí)際情況，本地化不夠，同時(shí)系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高，實(shí)施難度大。國內(nèi) ERP 軟件供應(yīng)商憑借著對中國國情的了解，能提供更加本地化的服務(wù)，價(jià)格上也相對便宜。但是在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用實(shí)踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距。另外，目前 我國的 ERP 供應(yīng)市場也表現(xiàn)得不成熟。個(gè)別軟件供應(yīng)商為了單純追求利潤，根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實(shí)際情況都拼命推銷給用戶，這種不負(fù)責(zé)任的做法， 第 13 頁 共 22 極有可能給用戶帶來實(shí)施困難、效果不佳、甚至后續(xù)實(shí)施工作無法開展等風(fēng)險(xiǎn)。還有個(gè)別軟件公司為了搶占市場，常常會過分滿足企業(yè)提出的不合理要求，從而出現(xiàn)“穿新鞋走老路”的 現(xiàn)象，沒有起到優(yōu)化流程，管理模式創(chuàng)新的目的。 其次，來自項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國的管理咨詢機(jī)構(gòu)尚不健全，水平也參差不齊。咨詢公司缺少理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都豐富的人員，由于沒有深厚的管理知識和背 景，他們在項(xiàng)目實(shí)施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組。另外，咨詢公司的人員流動性也很大，缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。還有不少咨詢公司的信譽(yù)度較差，只要合同一簽，就急于脫手和交工，縮小項(xiàng)目服務(wù)范圍尤其是涉及企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容。 最后，企業(yè)與外部源的 合 作風(fēng)險(xiǎn)。合作風(fēng)險(xiǎn)是指實(shí)施 ERP 的企業(yè)與軟件供應(yīng)商、咨詢服務(wù)提供商在 ERP 系統(tǒng)實(shí)施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。從實(shí)施企業(yè)的角度來看，合作風(fēng)險(xiǎn)可歸屬于企業(yè)的選擇風(fēng)險(xiǎn)，即軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施咨詢公司選擇風(fēng)險(xiǎn)，以及合作時(shí)企業(yè)認(rèn)識上的錯位風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素分析 內(nèi)部環(huán)境因素主要指實(shí)施 ERP 的中小企業(yè)內(nèi)部對項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果起影響和決定作用的內(nèi)容 ，主要包括企業(yè)管理水平、企業(yè)信息化基礎(chǔ)、企業(yè)資金支持能力、企業(yè)技術(shù)支持能力、領(lǐng)導(dǎo)重視程度、項(xiàng)目前期籌備情況等幾項(xiàng)。 （ 1）中小企業(yè)當(dāng)前管理水平 中小企 業(yè)引進(jìn) ERP 系統(tǒng)的根本原因是它所包含的先進(jìn)管理理念和管理手段 ，但其 在項(xiàng)目實(shí)施過程中如果忽略其中的管理因素而僅僅將它看作軟件必然會失敗。伴隨著 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要整合優(yōu)化，去除多余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，以適應(yīng) ERP 所貫徹的管理參考模型的要求。因此業(yè)務(wù)流程變革是 ERP 系統(tǒng)實(shí)施過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，而變革的內(nèi)容取決于企業(yè)當(dāng)前的管理水平和管理模式與 ERP 系統(tǒng)管理基準(zhǔn)之間的差距，如果差距過大，則實(shí)施難 度也很大。因此根據(jù)企業(yè)當(dāng)前真實(shí)的管理水平，采取合理的措施，選擇合適的 ERP 產(chǎn)品，中小企業(yè)當(dāng)前管理水平可以從以下幾個(gè)方面加衡量：資金周轉(zhuǎn)率；新產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理；人均勞動生產(chǎn)率；人均利潤率；自動化水平；企業(yè) 第 14 頁 共 22 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性；企業(yè)發(fā)展速度。 （ 2）中小企業(yè)信息化基礎(chǔ) 信息化對中小企業(yè) ERP 實(shí)施的重要性不言而喻。企業(yè)信息化基礎(chǔ)如何，可以從企業(yè)信息化過程中軟、硬件方面的資金投入和使用情況，以及具體使用信息化系統(tǒng)的人員所具備的素質(zhì)等角度來反映當(dāng)前企業(yè)信息化的真實(shí)水平。中小企業(yè)當(dāng)前信息化基礎(chǔ)可以從以下幾個(gè)方面加衡 量：企業(yè)中人的因素，包括員工信息化的認(rèn)可程度、操作熟練程度；現(xiàn)有信息化軟件使用情況，包括所用產(chǎn)品類別和數(shù)量、應(yīng)用范圍；信息化硬件投資情況，包括硬件數(shù)量、投資額、聯(lián)網(wǎng)程度、年均運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用。 （ 3）中小企業(yè)資金支持能力 中小企業(yè)引進(jìn) ERP 系統(tǒng)通常需要大量的資金投入，這些投入不僅包括初期的一次性投入，而且還包括運(yùn)營過程中的人員培訓(xùn)費(fèi)用、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和系統(tǒng)升級費(fèi)用，這些都要求企業(yè)在 ERP 項(xiàng)目資金投入方面有一定的保障。如果項(xiàng)目資金支持不力，或企業(yè)對此沒有充分認(rèn)識，那么項(xiàng)目在實(shí)施過程中就會產(chǎn)生問題，甚至?xí)驗(yàn)楹笃谫Y金 投入的不足而引起整個(gè)項(xiàng)目的失敗，使得前期的投入不能很好地發(fā)揮作用。 中小企業(yè)資金支持能力可以從以下幾個(gè)方面加衡量：企業(yè)盈利能力；有無完善的資金使用規(guī)劃；有無項(xiàng)目預(yù)算； ERP 項(xiàng)目初期實(shí)施費(fèi)用 (價(jià)格與初期維護(hù)費(fèi)用 )與年盈利的比率。 （ 4）中小企業(yè)技術(shù)支持能力 項(xiàng)目實(shí)施過程中需要企業(yè)內(nèi)部人員為項(xiàng)目提供支持，這些工作主要包括項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施建議、項(xiàng)目目標(biāo)及需求調(diào)查、新系統(tǒng)功能描述和要求、系統(tǒng)配置、必要的二次開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)和系統(tǒng)升級工作。因此企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員的素質(zhì)以及他們對項(xiàng)目內(nèi)容的理解和掌握程度，影響著系統(tǒng)實(shí)施的效果。企業(yè)技術(shù)支持能力可以從以下幾個(gè)方面加衡量：企業(yè) ERP 項(xiàng)目組成員的構(gòu)成情況 (后面將詳細(xì)討論 ERP 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) )，按照專業(yè)、學(xué)歷及工齡劃分；接受培訓(xùn)程度，包括 ERP 原理、 ERP 產(chǎn)品和實(shí)施流程及規(guī)范的培訓(xùn)情況；人員數(shù)量、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面考慮。 （ 5）中小企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)重視程度 ERP 項(xiàng)目是一把手工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和支持是 ERP 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。這種參與過程不能簡單地理解為審批和簽字，不能只是口頭上的支持，形式上的參與，而是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正意識到 ERP 的重要性，能夠在根本上推動和促進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度可以從以下幾個(gè)方面加衡量：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否為企業(yè) 第 15 頁 共 22 最高決策者；項(xiàng)目實(shí)施小組的重要級別；企業(yè)有無 CIO 設(shè)置；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目會議的頻率；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持工作的力度即解決具體問題的數(shù)量，是否把 ERP 項(xiàng)目放置到僅次于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營之后的第二重要位置。 （ 6）項(xiàng)目 前期籌備情況 良好的開始是實(shí)施成功的一半， ERP 實(shí)施的前期籌備工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期效益的非常重要的一步。在前期籌備期我們需要弄清如下問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策引進(jìn) ERP 系統(tǒng)的原因是什么？對項(xiàng)目的期望是什么？對實(shí)施過程中的困難是否了解并做好了心理準(zhǔn)備？對于產(chǎn)品選型是否科學(xué)而無偏愛？對 ERP 產(chǎn)品的功能和效果方面了解程度？ 項(xiàng)目前期籌備情況可以從以下幾個(gè)方面加衡量：企業(yè)需求是否明確；實(shí)施目標(biāo)是否明確且一致；是否對項(xiàng)目資金要求和實(shí)施的難度有所認(rèn)識；是否有具體的系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃草案；是否對所選擇的 ERP 產(chǎn)品 有足夠的了解；對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)是否有充分的認(rèn)識。中小企業(yè)可以在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)之前，按照自己的實(shí)際情況，對這些內(nèi)部環(huán)境因素的衡量指標(biāo)打分評