【正文】 越多，各個企業(yè)聯(lián)盟對上游企業(yè)的投入減少。這是因為，上游企業(yè)與下游企業(yè)組建聯(lián)盟時，往往需要投入資源建立上下游企業(yè)間供貨渠道以及相互溝通等相應(yīng)的交易平臺，上游企業(yè)也可以與多家下游企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系，因而，后組建聯(lián)盟的企業(yè)可以借鑒己有的經(jīng)驗，以及利用已有的交易系統(tǒng)等設(shè)施，減少了投入成本。（1）投入、利潤與組建企業(yè)聯(lián)盟數(shù)之間的關(guān)系在各個企業(yè)原生產(chǎn)產(chǎn)品的成本相同情況下，即，各企業(yè)按照均衡產(chǎn)量生產(chǎn)，其利潤為 （13） （14）為進一步分析企業(yè)投入、利潤以及企業(yè)聯(lián)盟數(shù)之間的關(guān)系，不妨考慮三家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的下游企業(yè)，分別就以下三種情況的投入及利潤。首先，三家企業(yè)都沒有組建聯(lián)盟時，三家企業(yè)的投入均為零，按Coumot博弈展開競爭，在均衡產(chǎn)量下，其利潤為 （15）其次，企業(yè)1與某上游企業(yè)組建聯(lián)盟，并向上游企業(yè)投入資源，其中x為企業(yè)投入資源后使成本下降的幅度；企業(yè)3直接從市場中購買中間產(chǎn)品，不進行聯(lián)盟投入。此時三家企業(yè)按Coumot博弈展開競爭，在均衡產(chǎn)量下，其利潤分別為 （16）企業(yè)1在自己利潤最大化原則下，選擇最優(yōu)投入為 （17）此時，三家企業(yè)的利潤分別為 （18）分析公式16可知，企業(yè)l的利潤隨著投入量的增加先上升后下降。比較公式15和16可知，企業(yè)1的投入量在范圍時，即企業(yè)l組建聯(lián)盟的利潤高于不聯(lián)盟的利潤，企業(yè)1有組建聯(lián)盟的積極性；而當(dāng)組建聯(lián)盟需要的投入量，企業(yè)1將不會參加聯(lián)盟。再比較公式17和18，得，即企業(yè)1組建聯(lián)盟后，企業(yè)1的利潤增加了，而企業(yè)3的利潤都下降了。也就是說，聯(lián)盟l形成后，聯(lián)盟的外部企業(yè)的利潤會下降。這是因為聯(lián)盟與外部企業(yè)相比通過縱向聯(lián)盟，具備成本比較優(yōu)勢。此時激勵其他企業(yè)也組建聯(lián)盟，激起組建企業(yè)聯(lián)盟的序貫行動。 再次，企業(yè)l與企業(yè)2分別與上游企業(yè)組建聯(lián)盟，并向上游企業(yè)投入資源，其中為企業(yè)投入資源后使成本下降的幅度；企業(yè)3直接從市場中購買中間產(chǎn)品，不進行聯(lián)盟投入。此時三家企業(yè)按Coumot博弈展開競爭，在均衡產(chǎn)量下，求得最優(yōu)利潤后，企業(yè)2再使自身利益最大化原則下，得到最優(yōu)投入為 （19）此時三家企業(yè)的利潤分別為 （20） 比較公式116和20，可以得到也就是說，企業(yè)1組建聯(lián)盟后，企業(yè)2再組建聯(lián)盟使得兩個企業(yè)聯(lián)盟的利潤都再次發(fā)生變化。首先，企業(yè)2使自身的利潤增加，而企業(yè)1聯(lián)盟后，企業(yè)2聯(lián)盟前，企業(yè)2的利潤最小，所以企業(yè)1聯(lián)盟的形成刺激了企業(yè)2的聯(lián)盟，形成了序貫行動。只要組建聯(lián)盟的成本沒有高到臨界值(企業(yè)的利潤隨著投入量的增加先上升后下降，當(dāng)投入成本高于某值時，企業(yè)聯(lián)盟利潤低于非聯(lián)盟利潤，企業(yè)選擇不組建聯(lián)盟，該值即為企業(yè)組建聯(lián)盟的臨界值)，對企業(yè)就有組建聯(lián)盟的激勵；其次，企業(yè)2聯(lián)盟后，企業(yè)l的利潤下降，但仍大于形成聯(lián)盟前的利潤。 小結(jié)本節(jié)建立了組建縱向聯(lián)盟的企業(yè)以及非企業(yè)聯(lián)盟之間的兩階段博弈模型，第一階段企業(yè)聯(lián)盟選擇組建聯(lián)盟的最優(yōu)投界，第二階段企業(yè)聯(lián)盟及非企業(yè)聯(lián)盟通過市場競爭選擇最優(yōu)產(chǎn)量。模型求解采用逆推法。導(dǎo)出了組建企業(yè)聯(lián)盟的最優(yōu)投入以及各企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)覺和利潤。通過分析各企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量、投入以及利潤，得出企業(yè)聯(lián)盟與非企業(yè)聯(lián)盟相比具有成本比較優(yōu)勢，利潤高于非企業(yè)聯(lián)盟，這也激勵了非企業(yè)聯(lián)盟組建聯(lián)盟，形成組建聯(lián)盟的序貫行動。此外，隨著市場上組建聯(lián)盟的企業(yè)越來越多，市場競爭并不是減弱而是更加激烈，非企業(yè)聯(lián)盟競爭壓力加大，利潤進一步下降；而各企業(yè)也不能急于實施“聯(lián)盟”策略，要認(rèn)真分析組建聯(lián)盟的成本與利潤，因為只有降低投入成本，才能獲得聯(lián)盟最大利潤。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場情況以及企業(yè)現(xiàn)狀，與多家上游企業(yè)建立聯(lián)盟，或者多家下游企業(yè)共同與多家上游企業(yè)建立聯(lián)盟，形成一個聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)相互合作，共同降低成本，使各企業(yè)利潤都有所提高，取得雙贏或多贏。最后，聯(lián)盟只是企業(yè)運作的一種方式，運作的目標(biāo)在于減少競爭壓力，擴大市場領(lǐng)域，增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)利潤，這才是企業(yè)發(fā)展的根本戰(zhàn)略。第五章 企業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟中的合作管理所有戰(zhàn)略最終都會在實施過程中蛻化變質(zhì)，同樣聯(lián)盟戰(zhàn)略的本意和效果也會在實施過程中受到扭曲或削弱。許多學(xué)者把“結(jié)盟”比作“聯(lián)姻”，找到合適的伴侶只是萬里長征走完了第一步，精心經(jīng)營是婚姻成功必不可缺的。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟中競爭與合作并存，只有通過有效的管理，平衡兩種方式在聯(lián)盟中的作用，才能使聯(lián)盟既具有凝聚力，又充滿活力。共同愿望是企業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的核心要素和導(dǎo)向系統(tǒng)。共同愿望是對企業(yè)聯(lián)盟共同目標(biāo)協(xié)調(diào)的升華，指導(dǎo)企業(yè)聯(lián)盟并肩作戰(zhàn)，將合作的效果和價值發(fā)揮到極致的一份共享的指引圖。它是企業(yè)聯(lián)盟順利實現(xiàn)合作、創(chuàng)造更大貢獻的起點和基礎(chǔ)，也是成就產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的共享理念，是所有成功產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的基石。具體來說，企業(yè)聯(lián)盟共同愿望的實質(zhì)內(nèi)容包括：共同愿望必須是由企業(yè)聯(lián)盟共同達(dá)成的，任何單方的一廂情愿都難以維持聯(lián)盟繼續(xù)；共同愿望必須有明確的核心價值觀念，即雙贏；共同愿望必須明確描繪出潛在的價值。潛在的價值是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟得以形成的基礎(chǔ)，同時為企業(yè)聯(lián)盟提供方向指引，也為聯(lián)盟過程中的風(fēng)險與花費提供合理化的理由。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟共同愿望的形成并不是一蹴而就的，它需要聯(lián)盟內(nèi)各個成員企業(yè)謹(jǐn)慎地思考各自的目標(biāo)及所要達(dá)到的成就，并思考彼此利益和需求的重疊之處，以及可以為市場帶來哪些獨特的價值，在此基礎(chǔ)上通過謹(jǐn)慎地多次談判逐步形成的。共同愿望的建立有助于企業(yè)聯(lián)盟著眼于長遠(yuǎn)利益，摒棄短期機會主義行為，精誠合作，從而促進合作關(guān)系的順利展開。因為聯(lián)盟從本質(zhì)上來講是不穩(wěn)定的，國外學(xué)者研究認(rèn)為聯(lián)盟的壽命一般為7年，而企業(yè)聯(lián)盟合作過程中的短期行為是導(dǎo)致聯(lián)盟不穩(wěn)定的重要原因之一。 帕麥斯頓曾經(jīng)說過：“英國沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，有的只是永恒的利益?！卑紫Ｖ骸冬F(xiàn)代國際關(guān)系學(xué)導(dǎo)論》，北京：中國政法大學(xué)出版社，1991年，第242頁.這句話的意思是各國都有特定的國家利益，國家利益是一國外交的出發(fā)點，企業(yè)亦是如此。企業(yè)聯(lián)盟作為自身利益最大化的理性“經(jīng)濟人”，總會以自身增值為目標(biāo)，這就導(dǎo)致了增值結(jié)構(gòu)不對稱。企業(yè)聯(lián)盟除了聯(lián)盟共同利益之外，還有各自的獨立利益，這部分利益是無法共享的，而共享利益與獨立利益存在著此消彼長的關(guān)系，聯(lián)盟中的一方或多方有可能會犧牲共同利益而最大化自身的獨立利益，進而威脅到聯(lián)盟的生存。如法國標(biāo)致在與廣州汽車制造廠組建合資企業(yè)的過程中，法國標(biāo)致向合資企業(yè)提供零部件，不是與伙伴共享利益定一個較低的轉(zhuǎn)移價格，而是制定了一個很高的轉(zhuǎn)移價格使自身利益最大化。法國標(biāo)致的這種短期行為嚴(yán)重?fù)p害了雙方的合作關(guān)系，最終導(dǎo)致聯(lián)盟雙方分道揚鑣。企業(yè)聯(lián)盟在合作過程中，必須摒棄短期行為，著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，求大同、存小異，減少短期利益沖突，建立共同愿景，只有這樣聯(lián)盟才能良性發(fā)展，聯(lián)盟合作關(guān)系才能穩(wěn)固。Arrow曾說，“實質(zhì)上，每一項商業(yè)交易本身都含有信任因素，這對一段時間內(nèi)的交易當(dāng)然正確，因為對大多數(shù)交易來說，監(jiān)督每個細(xì)節(jié)是不可能的，所以公司必須有最低限度的信任，信任在聯(lián)盟中尤其重要。”,“Gifts and Exchanges”, Philosophy and Public Affairs,1972,1,.在既有競爭又有合作關(guān)系的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部，企業(yè)聯(lián)盟要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，而彼此的依賴要求企業(yè)聯(lián)盟相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯(lián)盟的長久生存和彼此的共同發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。而且企業(yè)聯(lián)盟建立信任，還可以降低企業(yè)運作的交易成本和經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)運作效率，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低正式合同的程度，促進分歧的解決。信任是企業(yè)聯(lián)盟相信任何一方都不會利用它方的弱點來謀取私利，相信伙伴企業(yè)愿意并能夠完成它們的義務(wù)和做出承諾，同時伙伴企業(yè)對聯(lián)盟和其他伙伴的行為都是出于好的意愿。寶貢敏、王慶喜把信任分為基于能力的信任和基于“善意”的信任。寶貢敏、王慶喜：“產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟關(guān)系資本的建立和維護”，《研究與發(fā)展管理》，2004年第3期，第914頁.基于能力的信任是信任中的理性成分，建立在伙伴企業(yè)的實力和能力基礎(chǔ)上，即能否完成聯(lián)盟戰(zhàn)略任務(wù)，履行所做的承諾。基于“善意”的信任叫意愿信任，是企業(yè)聯(lián)盟主觀合作的意愿和態(tài)度，是信任中的感性成分。企業(yè)聯(lián)盟間信任關(guān)系的產(chǎn)生有四種原因：一是由于企業(yè)聯(lián)盟有共同的目標(biāo)和共同的價值趨向而產(chǎn)生的信任；二是由于彼此相互了解而產(chǎn)生的信任；三是基于威懾、害怕被懲罰而產(chǎn)生的信任；四是為迎合某一市場機遇而在較短時期內(nèi)建立起的信任關(guān)系。溝通是一個循環(huán)的相互影響的過程，這個過程包括信息發(fā)出者、接受者和信息本身。溝通有助于聯(lián)盟各個成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的修正和統(tǒng)一，有助于彼此消除隔閡、分歧和摩擦，進而穩(wěn)定彼此的合作關(guān)系。溝通對企業(yè)聯(lián)盟成功合作是至關(guān)重要的，企業(yè)聯(lián)盟通過以下方式加強彼此的溝通。相互理解是溝通的基礎(chǔ)。企業(yè)聯(lián)盟只有彼此理解，從對方的角度去分析其立場、處境和行為，才能避免不必要的摩擦、糾紛和沖突。施樂和富士正是理解美、日企業(yè)相差甚大的管理方法，才得以克服兩家企業(yè)間普遍存在的股利分配矛盾。施樂的股利年分配率平均在70%－80％之間，有時甚至達(dá)到100％，而富士的年分配率僅為7％－8％，在所有日本跨國公司中股利政策最為保守。盡管兩家公司在股利分配政策上差異很大，但雙方彼此都盡力去理解對方在股利分配政策上面臨的壓力和所奉行的原則。施樂對富士所奉行的低股利分配政策表示理解，而富士也明白施樂有相當(dāng)比例的股份由機構(gòu)投資者持有，一旦施樂削減股利分配，那些機構(gòu)投資者將馬上撤走基金使施樂股票下跌。由于彼此理解對方，雙方最后選擇一個折衷方案：富士——施樂的股利分配率一般維持在30％左右。建立一種有效的溝通機制是彼此消除隔閡和分歧的有效手段。組織行為學(xué)研究清楚地闡明了有效的溝通機制對群體的內(nèi)聚力具有十分重要的意義。建立有效溝通機制一般有幾個步驟。第一，建立順暢的溝通渠道。有效的溝通需要有順暢的渠道支持，但在溝通渠道的每一階段，都存在著許多噪音與干擾項，如信號的選擇不當(dāng)、媒介物選擇不利、個人偏見、知識水平不同，進而使信息接受者接受到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息不一致。因此企業(yè)聯(lián)盟應(yīng)明確失真源的類型，減少人為的溝通焦慮，力求建立順暢的溝通渠道。第二，組建加強溝通的機構(gòu)。企業(yè)聯(lián)盟應(yīng)組建一些組織機構(gòu)以加強彼此溝通。如三菱重工和西屋公司組建了一系列委員會用以加強彼此的溝通，這些委員會包括指導(dǎo)委員會、技術(shù)委員會和銷售委員會。指導(dǎo)委員會由雙方公司的最高管理層組成，每半年會晤一次，討論和評估聯(lián)盟的方針政策，并就一些關(guān)鍵問題進行協(xié)商，如雙方對聯(lián)盟有哪些期望、如何促進合作、競爭對手對聯(lián)盟的反應(yīng)以及企業(yè)聯(lián)盟1年、2年甚至10年的發(fā)展綱要。技術(shù)委員會將雙方的經(jīng)理人員和工程師不定期地召集在一起，討論產(chǎn)品、技術(shù)和新戰(zhàn)略。銷售委員會將雙方的營銷隊伍集中在一起，為如何贏取更大的市場份額以及開拓新市場出謀劃策。第三，建立有效的水平溝通機制和雙向溝通機制。水平溝通發(fā)生在任何等級相同的人員之間，在水平溝通過程中企業(yè)聯(lián)盟能更容易找到彼此的共同點和相似點，更好的加強溝通。因此企業(yè)聯(lián)盟在溝通過程中應(yīng)彼此平等，避免一方壓倒另一方的行為，建立有效的水平溝通機制。雙向溝通是指一類有反饋的信息溝通，其中，面對面的交談能提供大量信息、即時反饋，被認(rèn)為是雙向溝通最好的一種通道選擇。因此企業(yè)聯(lián)盟在合作過程中，應(yīng)多采用面對面的溝通通道，建立起有效的雙向溝通機制，加強彼此的溝通，減少摩擦，從而促進雙方的緊密合作。第四，保持溝通的持續(xù)性。企業(yè)聯(lián)盟應(yīng)把溝通視為一個持續(xù)的過程，對內(nèi)對外保持溝通的持續(xù)性。一方面企業(yè)聯(lián)盟需要持續(xù)地將聯(lián)盟各方的共同戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行工具等告訴自己的員工，以求得他們的理解和支持，達(dá)成內(nèi)部成員的共識，使全體員工為此戰(zhàn)略目標(biāo)而努力；另一方面也應(yīng)將合作過程中各方所面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化、遇到的種種障礙和問題及時進行溝通和反饋，共同商討掃除障礙與解決問題的辦法。在溝通過程中，有一些因素是自己和他人都了解的，這些因素組成的區(qū)域稱為開放區(qū)域，自己不知他人知道的區(qū)域稱為盲目區(qū)域，自己知道他人不知的區(qū)域稱為秘密區(qū)域，自己和他人都不知道的區(qū)域稱為未知區(qū)域。為了實現(xiàn)有效的溝通，企業(yè)聯(lián)盟必須加強相互間的合作，擴大開放區(qū)域，同時縮小盲目區(qū)域和秘密區(qū)域。在聯(lián)盟合作過程中，企業(yè)聯(lián)盟的企業(yè)文化往往會出現(xiàn)相互沖突、排斥和對抗，這在一定程度上妨礙了相互間的合作。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。具有民族性、多樣性、相對性、沉淀性、延續(xù)性、整體性和發(fā)展性等特征。企業(yè)文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是凝聚著企業(yè)文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是企業(yè)文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分，既包括企業(yè)實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本企業(yè)色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館和俱樂部等，也包括企業(yè)整個物質(zhì)的和精神的活動過程、企業(yè)行為、企業(yè)體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式。制度層是體現(xiàn)企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。精神層是企業(yè)文化的核心層面，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價值觀念和道德觀念等。企業(yè)文化具有廣泛和深遠(yuǎn)的影響力，它塑造著企業(yè)的管理風(fēng)格和管理理念并指導(dǎo)實踐，它使某些態(tài)度和行為合理化，也使另外的某些行為不被認(rèn)可。企業(yè)聯(lián)盟間出現(xiàn)文化沖突主要由于以下幾方面原因：（1）經(jīng)營思想與經(jīng)營方式、價值觀方面和勞動人事方面存在差異；（2）缺乏對對方社會文化環(huán)境的了解和文化自我意識，以己度人；（3）信息壁壘和雙重指令鏈；（4）對異文化不熟悉而心理上產(chǎn)生焦慮、緊張、對立，也即文化休克；（5）企業(yè)文化的歷史延續(xù)性。企業(yè)文化，尤其是作為核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀具有歷史延續(xù)性，一旦模式化后具有很強的穩(wěn)定性，并在較長時間內(nèi)影響員工的思想、情感和行為，一旦被否定沖突也就隨之而至。要有效地解決文化沖突，就需要增進文化融合。就概念而言，文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化因素之間相互對立、相互排