【正文】 天（正常）√每天（異常）√√視情況向上推B每周（正常）√√每周（異常）√√√視情況向上推C每旬（正常）√√√每旬（異常）√√√√視情況向上推D每月（正常）√√√每月（異常）√√√√視情況向上推E每季（正常）√√√√每季（異常）√√√√√F每半年（正常）√√√√每半年（異常）√√√√√G每年√√√√√1．請每一個成員都將自己的工作列出，以利于分析明確該做的事情是什么，什么是最為重要的。做什么事情，由誰來負(fù)責(zé)，必須要弄清楚。把所有工作項目都列出并檢查一遍，再讓你的上級查一遍，看你寫得是否周到全面。把所有的工作項目根據(jù)其發(fā)生的頻率進(jìn)行劃分，可以分為每天、每周、每旬、每月、每季度、每半年、每年七個頻率。我們把每個周期內(nèi)的所有工作項目分為兩種，即正常狀況和異常狀況。每個周期內(nèi)都要發(fā)生的就是正常狀況，不是必然而是可能發(fā)生的則是異常狀況。2．自行按照工作的性質(zhì)，提出分層負(fù)責(zé)合理層級對于每天的正常狀況，也就是每天都重復(fù)的事情，理所當(dāng)然是承辦人的責(zé)任。對于異常情況，承辦人無法承擔(dān)責(zé)任，則只能向上級報告，視情況向上推，推給最合理的人。對于異常情況，承辦人可以推給主任。如果主任無法解決、不能負(fù)責(zé)，則進(jìn)一步推給科長……，直至總經(jīng)理出面。發(fā)生的頻率越少，越容易忘記，而且事情一般越重要，往往負(fù)責(zé)任的層次越高。當(dāng)上述所有的工作項目都提出了合理的分層負(fù)責(zé)層級時，這張表就可以完成了?！緜€案研討】正常與異常如果正常的工作部屬沒有去做，上司應(yīng)該提醒他，監(jiān)督他。但是對于異常情況就不一定了，也許會驚動總經(jīng)理。所以管理層次越高，越?jīng)]有例行的責(zé)任，但是例外的、變動的、不正常的責(zé)任越多。3．共同討論，決定后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)實(shí)施，并定期檢討把表做好以后，所有員工和管理者應(yīng)召開會議，各個部門彼此看看，除了表中內(nèi)容，還有沒有什么其他職責(zé)，如果有，應(yīng)怎么樣再分配下去，然后呈報總經(jīng)理，批準(zhǔn)了以后，先施行半年，然后再調(diào)整。分層負(fù)責(zé)表的作用制定了負(fù)責(zé)表以后，每個人就做到了心里有數(shù)。該負(fù)責(zé)任的，就要認(rèn)真去執(zhí)行；不該負(fù)責(zé)的或者是不能負(fù)責(zé)的，就要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系溝通。這樣責(zé)任分明，該做的你可以理直氣壯地去做，并承擔(dān)起責(zé)任來；不該做的你就不能越權(quán)，但是可以請示。結(jié)論與體會1．薪水要根據(jù)責(zé)任來定在公司中，有的人責(zé)任比較重，有的人則比較輕，公司應(yīng)該根據(jù)責(zé)任的輕重來給予相應(yīng)的薪水。公司應(yīng)按照責(zé)任的輕重來給員工薪水，而不是按照他的學(xué)歷。過去一個新人進(jìn)來后，由于對他不了解，只有看他的學(xué)歷。但是他開始工作以后，就要看他的表現(xiàn)，看他具體的工作能力來評估他應(yīng)該得的報酬。如果他無所表現(xiàn)，什么事情都做不好，薪水一定不會高。2．用最合適的人人才是看適不適合使用需要，如果他不能發(fā)揮自己的作用，再高的學(xué)位都是沒有用的，所以我們強(qiáng)調(diào)用合適的人，而不是用最好的人?？傊瑔T工的發(fā)展，要做到人盡其才。3．能騙你的人都是你信任的人凡是騙你的人，都是你信任的人。所以一定要提防，防人之心不可無。4．會做功臣要充分地尊重你的上司，使他安心地授權(quán)給你，但是你一定不能對外部講，我是被授權(quán)的。這是很奧妙的一點(diǎn)。被授權(quán)的人一定要講：“我沒有被授權(quán)，我們看著辦可以”，“我沒有被授權(quán)，你可以很放心地去行使你的職權(quán)”。一旦你說出來你被授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)肯定會立即收回授權(quán)。如何理解這玄妙的一點(diǎn)呢？古代功臣有兩種，一種是被殺的，一種是被尊重的。同樣是功臣，只要不威脅到皇帝的地位，你就不會有殺身之禍。但如果哪一天威脅到他，就可能會大禍臨頭，韓信、蕭何就是典型的代表?！咀詸z】下面的做法正確有效的有（ ），下屬遵照執(zhí)行 、學(xué)歷高、工資要求低，對上司都應(yīng)該做到多匯報、早匯報見參考答案31【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是制作和應(yīng)用分層負(fù)責(zé)表。前幾講談到過分層負(fù)責(zé)也是一種分層授權(quán)，但是從中國式的管理角度而言，應(yīng)在授權(quán)之前把責(zé)任一層一層分割好。先做到分層負(fù)責(zé)，然后執(zhí)行授權(quán)。制作分層負(fù)責(zé)表的基本步驟是：讓每一位員工都將自己的工作仔細(xì)列出，然后自行按照工作的性質(zhì)，提出分層負(fù)責(zé)合理層級，接著共同討論，決定分層負(fù)責(zé)方案，最后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)實(shí)施并定期檢討。制定分層負(fù)責(zé)表有助于明確企業(yè)中各層級員工的職責(zé)，減少工作中不必要的糾紛。在對責(zé)任分層和授權(quán)中，領(lǐng)導(dǎo)需要注意選用最合適的授權(quán)人選，而非最優(yōu)秀的人，此外也應(yīng)該將員工的薪酬與所承擔(dān)的責(zé)任大小聯(lián)系起來?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 接受授權(quán)的藝術(shù)與授權(quán)抽查【本講重點(diǎn)】讓領(lǐng)導(dǎo)放心授權(quán)授權(quán)之后進(jìn)行不定期抽查結(jié)論與體會讓領(lǐng)導(dǎo)放心授權(quán)西方人的習(xí)慣是一切都說明白，即“明言”。中國人是不得已才明言，平時盡量“不明言”。這就是我們?yōu)槭裁纯偸桥郧脗?cè)擊的原因?！安幻餮浴钡哪康挠卸阂皇潜苊獾米锶?，二是避免把自己逼進(jìn)死胡同。正是由于文化上的差異，中國人的授權(quán)屬于那種不明言的授權(quán)。例如你的上司說，這件事授權(quán)給你，此時你應(yīng)該說我會向您請示的，于是他就會很放心。同樣對于管理者而言，明明是自己可以決定的事情，他卻會說我再和我的下屬研究一下。其原因在于不愿意讓下屬看出來他很想專權(quán)。中國人不會自告奮勇、一馬當(dāng)先，他不會有很強(qiáng)的企圖心露骨表現(xiàn)。企圖心是隱含在里面，不會暴露出來的，這是一種文化，而不是對錯的問題,也與奸詐沒有關(guān)系。權(quán)力是人人都想得到的，但在中國有三條原則：第一，你不要表示出來。一旦你表示出來，你就一定沒法獲得授權(quán)；第二，你不要與你的上級去搶奪權(quán)力。第三，也是最重要的，你隨時向他匯報。這樣，他就很放心地授權(quán)給你。授權(quán)之后進(jìn)行不定期抽查在授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)首先不應(yīng)該對下屬負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)進(jìn)行隨意干預(yù)，但是這并不意味著下屬負(fù)責(zé)的事務(wù)不必讓上司知道；如果應(yīng)該讓上司知道的卻沒有讓他知道，上司可能就會追查了。查什么原因，是不是當(dāng)中有什么弊端。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行授權(quán)以后一定要進(jìn)行抽查，只要每一層都做到，責(zé)任就非常分明，授權(quán)才能真正發(fā)揮效果。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該讓自己的行蹤很明確，以便可以不定期的進(jìn)行抽查。主張不定期的抽查，這是因?yàn)椋?．定期抽查會很累授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該放手讓下屬去做，遇到有關(guān)問題時下屬會主動地與上級溝通。如果執(zhí)行定期的抽查，不僅會過多干預(yù)下屬工作，而且也會讓下屬疲于應(yīng)付抽查。2．定期抽查時容易使人作假而被蒙蔽抽查最主要的作用在于領(lǐng)導(dǎo)能及時、真實(shí)地了解授權(quán)后下屬工作的情況，防止下屬隱瞞、欺騙上級、濫用和玩弄權(quán)力的情況出現(xiàn)。定期抽查顯然會給下屬準(zhǔn)備時間來應(yīng)付抽查。這樣的定期抽查不僅不能調(diào)查到真實(shí)情況，反而會被下屬利用，成為邀功展示的機(jī)會。結(jié)論與體會1．心里想的永遠(yuǎn)不說出來中國人說話永遠(yuǎn)不說清楚，總是喜歡旁敲側(cè)擊。我們心里非常清楚，就是永遠(yuǎn)不說出來。2．中國人討厭千篇一律中國人討厭千篇一律，不接受統(tǒng)一規(guī)定的事物。我們沒有什么統(tǒng)一的模式，我們不喜歡被統(tǒng)一制定。3． 中國人害怕創(chuàng)新在中國人的眼中，80％的創(chuàng)新是血本無歸，只有20％的改變是獲利的，所以中國人基本上不太重視創(chuàng)新。創(chuàng)新會導(dǎo)致不安定的狀態(tài)，但人人喜歡改善，在中國改善比創(chuàng)新要穩(wěn)當(dāng)，接受度也比較高。4． 改善需要講策略以公司電腦普及為例，公司要進(jìn)行電腦普及，員工卻很抗拒。因?yàn)樗麄儞?dān)心一旦電腦普及了，他們可能就會下崗。所以公司在推行電腦的時候，應(yīng)該告訴大家：所有人都不會失業(yè)。于是他們就不會抗拒，電腦也得以在公司推廣。以公司新領(lǐng)導(dǎo)就職為例，公司的新領(lǐng)導(dǎo)就職時，首先要告訴員工所有人的職位都不變，然后再開始改變。如果一開始就說要把人換掉，那換掉的將是領(lǐng)導(dǎo)自己。只有說不變之后再變，在執(zhí)行過程中才會沒有太多的抗拒。5．度的把握中國人說數(shù)字時，常常比較模糊，七八個、一百多、二百左右……從來不給一個準(zhǔn)確的數(shù)字。但我們會把握一個度，這個度所指的是在一個合理的范圍。中國人做事從來不極端，講究中庸，講究一個度，但這個度的把握是比較困難的?！咀詸z】下列對中國人授權(quán)心理特征的判斷中，錯誤的有（ ），因?yàn)?0%的創(chuàng)新都是失敗的見參考答案41【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)內(nèi)容是如何實(shí)現(xiàn)放心的授權(quán)。這包括兩個方面的內(nèi)容，一是被授權(quán)者如何獲得授權(quán)，二是領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行放心的授權(quán)。在中國，中層干部要想獲得授權(quán)，首要的就是要讓領(lǐng)導(dǎo)放心，而所謂放心的授權(quán)，就是要隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，使他感覺在授權(quán)之后，所有事情仍在他的控制范圍內(nèi)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者才會放心地將權(quán)力授予你。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，為了防止授權(quán)后出現(xiàn)前面幾講中我們提到的濫用權(quán)力等不利情況出現(xiàn)，特別是在對中國人進(jìn)行授權(quán)后，應(yīng)該注意進(jìn)行不定期的抽查。在授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)研究中國人的性格特點(diǎn)。最后，我們對中國人的一些常見習(xí)慣和性格特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 上下有默契的授權(quán)【本講重點(diǎn)】授權(quán)要慎始善終被授權(quán)人應(yīng)注意及時匯報授權(quán)的默契不成文授權(quán)授權(quán)要慎始善終我們應(yīng)該授權(quán)，但是授權(quán)很容易產(chǎn)生弊端。所以我們要防備，使它慎始善終。在授權(quán)時，我們很多的時候面對的是具有獨(dú)立思考能力的中層管理人員，所以對人的揣摩和把握顯得非常重要。被授權(quán)人應(yīng)注意及時匯報沒有一個人舍得把自己的權(quán)力授給他人，只有出于方便或提高效率的目的才會授權(quán)。但作為公司的法人，要承擔(dān)其下屬工作的一切結(jié)果。所以授權(quán)，不意味著完全放權(quán)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)一定會要求權(quán)力授出去以后，也能方便地收回來。收不回來的授權(quán)，會讓任何領(lǐng)導(dǎo)都感覺到恐懼。所以我們得到上級的授權(quán)后，一定要做到這四個字—及時匯報。領(lǐng)導(dǎo)到你那兒去視察工作，你一定要抓住機(jī)會向他匯報。這樣領(lǐng)導(dǎo)以后才會常來，而你的工作也會受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和肯定。授權(quán)的默契有時候，言語對中國人而言，經(jīng)常成為溝通的障礙。中國人講的是心意相通，與老板之間只有默契，沒有成文的規(guī)定。我們做任何事都要將心比心。什么是授權(quán)的默契？我們的授權(quán)沒有明確的界限，隨時、隨地、因事、因人，進(jìn)行不同的衡量，這就是授權(quán)的默契。我們要諒解對方常常有說不出來的苦衷和難以表達(dá)的信息。不成文授權(quán)應(yīng)該允許上下級之間在私底下達(dá)成不成文的授權(quán)。上下級之間能夠默契到什么程度以及部屬按照這種不成文的授權(quán)去行事，公司對此應(yīng)該不干預(yù)也不禁止。于公我們分層負(fù)責(zé)，于私我們彼此授權(quán)、兼顧并重，公私可以同時進(jìn)行、靈活運(yùn)用。1．讓領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握情況授權(quán)之后要隨時讓你的上級全盤掌握事態(tài)的發(fā)展?fàn)顩r。授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)完全不知道事情的進(jìn)展，他的心里就會不安，就有被奪權(quán)的感覺，他就會不客氣地將整個權(quán)力收回來。所以應(yīng)當(dāng)允許上下之間形成默契，進(jìn)行不成文的授權(quán)，同時注意溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)及時了解情況。2．領(lǐng)導(dǎo)要暗地里協(xié)調(diào)部屬間的關(guān)系部屬之間有矛盾，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)兩邊拉攏，而不能兩邊拆散。這樣慢慢會形成一種企業(yè)文化，使員工彼此建立相當(dāng)?shù)哪酢Ｓ龅絾栴}，下屬之間私底解決，而不驚動老總。3．工作要互補(bǔ)管理就是要做到工作有區(qū)分，并隨時要互補(bǔ)。我們區(qū)分只是為了方便，不是真的區(qū)分。互補(bǔ)很重要，絕對不能說“這沒有我的事，不要找我”?？傊?，關(guān)于授權(quán)應(yīng)當(dāng)是有彈性地進(jìn)行，可放也可收。要做到讓領(lǐng)導(dǎo)很放心，同時得到授權(quán)的部屬也很稱心。【自檢】順應(yīng)中國的文化和傳統(tǒng)，對下面的觀點(diǎn)應(yīng)予認(rèn)同的有（ ）A．提拔下屬容易，可要降職卻很困難B．領(lǐng)導(dǎo)喜歡專權(quán)，卻希望別人認(rèn)為他不喜歡專權(quán)C．私下談話是我們解決問題的通常方法D．主管之間有矛盾時總是去找上司協(xié)調(diào)E．秘書不應(yīng)該有自己的見解見參考答案51【本講小結(jié)】本講的核心內(nèi)容是領(lǐng)導(dǎo)和部屬之間如何形成默契的授權(quán)關(guān)系。因?yàn)橹袊膫鹘y(tǒng)文化關(guān)系，在授權(quán)時一定要慎始善終，而且要注意培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者在授權(quán)中的默契，諒解對方常常有說不出來的苦衷和難以表達(dá)的信息。作為領(lǐng)導(dǎo)有隨時了解情況的需要，而作為部屬為了適應(yīng)這種需要，則務(wù)必要向領(lǐng)導(dǎo)及時匯報，否則就很容易被收回權(quán)力。在中國這種文化氛圍中，還可能會出現(xiàn)不成文的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者對于這種不成文的授權(quán)要注意自己的工作方式，更多的擔(dān)當(dāng)了解、協(xié)調(diào)的角色，做好授權(quán)安排，進(jìn)行有彈性地授權(quán)，授予的權(quán)力可放也可收?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 重視獲得的授權(quán)【本講重點(diǎn)】獲得授權(quán)是最高榮譽(yù)避免懷疑，長久獲得授權(quán)結(jié)論與體會21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)。全球化，我們只做一件事情，那就是一定要使中華文化變成世界的主流文化。西方管理理念是工具，工具