【正文】 以進行開會進行確定。④計算出考核的分數(shù)北京城建道橋建設集團有限公司考核準則說明:首先，職位的系數(shù)：總稱為職位的操作難度和危險系數(shù)，不一樣的職位，在操作上有困難的也有簡單的，所需要的工作量也不一樣，是全部的職工共同研討得出的一種系數(shù)。其次，消耗的工段考核系數(shù)分析:這種系數(shù)就是指在進行生產(chǎn)的時候，所花費材料的多少的一種考核，這種考核時完全依照每個工段來進行的。依據(jù)原料自身的特點，公司一定要及時的總結出每一樣原料的考核準則和用量的偏差率是多少，每隔三十天對于原料進行一次全面的計算，假如現(xiàn)實的偏差幾率低于標準，那么就是合格的。假如比標準高，那就必須要減少一定的分數(shù)，依照相應的減分準則與偏差多少倍相乘，得出的結果就是所要減的分數(shù)。最終所有的職位所有的原料減少的分數(shù)就是屬于這個職位的原料定額減分的數(shù)量。每一個職位要利用的材料還有輔助材料都要考核?？己说姆椒?在考核的時候得出的盈虧率和現(xiàn)實生產(chǎn)當中的盈虧率做對比，這個數(shù)值假如再兩個數(shù)值之間的話那就不用減分，假如小于或者是大于的話，就要減分。現(xiàn)實生產(chǎn)的盈虧率等于現(xiàn)實生產(chǎn)的盈虧數(shù)量除以技巧記錄使用數(shù)量,這個記錄就是每天在記錄表里面的數(shù)值總和，而現(xiàn)實生產(chǎn)的盈虧量等于上個月的倉庫存量加上這個月領取的數(shù)量減去這個月已經(jīng)使用的數(shù)量，依據(jù)相關的準則，這個數(shù)值最好是零，排除一定的因素，這些因素包括誤差、供貨誤差以及正常的損耗等等，現(xiàn)實生產(chǎn)當中的盈虧數(shù)量是大于零的同時比計算的誤差大，比損耗的數(shù)值大的話，這體現(xiàn)出現(xiàn)實生產(chǎn)的使用數(shù)量要比記錄當中的數(shù)量要少，這乃是屬于一種數(shù)字虛計的情況。要是小于零的話，那就是出現(xiàn)了漏記的情況。不一樣的原料有可能有不一樣的計算誤差，而且損耗也是不一樣的，并且要想到物價對生產(chǎn)會產(chǎn)生一定的影響，來制定不一樣的盈虧率，現(xiàn)實生產(chǎn)當中的盈虧和標準相比較，一般都可以體現(xiàn)出這個職位在原料的使用數(shù)量層面和生產(chǎn)技藝要求是否一致的狀況如何。為了能夠讓供貨商出現(xiàn)極小的偏差，那么該公司的核算人員一定要每隔一個星期對于已經(jīng)使用的原料做記錄，并且要稱重，這樣可以檢測是不是和供貨商所說的數(shù)量以及包裝上面的重量相同。北京城建道橋建設公司在實行績效管理的時候，需要注意兩個方面：第一是，設置好電子評價系統(tǒng)。有效的績效評價需要完整的數(shù)據(jù)信息作為基礎?？己说臄?shù)據(jù)比較準確、可靠，可以促進考核體系很好地運作。利用好人事管理系統(tǒng)，設置好電子評價系統(tǒng)，減少員工的工作量，減輕企業(yè)發(fā)展的阻礙。第二點成立戰(zhàn)略管理機構。成立辦公室的機構成員有構建人員、管理流程人員、運營的流程等。企業(yè)需要制定戰(zhàn)略目標，做好規(guī)劃，進行戰(zhàn)略溝通和人力資源配置等。把績效評價和戰(zhàn)略交流和財務管理等結合在一起，更好地對企業(yè)進行管理。這些組成戰(zhàn)略管理辦公室的人員可以是財務部、人事部的人員，由他們來安排各方面工作，推進績效改革。 本章小節(jié)本文分析了北京城建道橋建設集團有限公司績效考評指標和數(shù)據(jù)，并進行了深入分析，指出了考評周期和設計原則。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)績效管理體系實施的保障措施 (1)建筑施工企業(yè)要注重安全質量問題。建筑業(yè)具有勞動力密集、空間局限等特點。隨著科技進步，建筑施工業(yè)引進了大量新材料、新技術、新工藝、新機器等。運用好這些新的東西，需要有高技術水平的操作者來完成。既要保障施工的安全，又要給企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤。建筑施工企業(yè)把新的科學技術引進到安全生產(chǎn)中，提高科技水平和創(chuàng)新能力，保障施工現(xiàn)場人員的生命安全。在施工的時候，盡量不要讓不安全的事情發(fā)生，促進科學技術發(fā)展和提高勞動效率。想要實現(xiàn)安全生產(chǎn)，一要有先進技術，二要有先進管理方法，三要提高員工素質。在施工之前要設計好施工方案、估計好施工過程中可能的所有問題、做好安全防護措施。把企業(yè)施工的安全質量和企業(yè)經(jīng)濟利潤相結合。開展一些文明施工的活動，規(guī)范好施工現(xiàn)場，提高施工質量。對施工安全質量進行檢測，發(fā)現(xiàn)問題后，及時改正，以免出現(xiàn)安全隱患。 (2)企業(yè)對資金集中管理。施工企業(yè)管理者對項目資金集中掌控、統(tǒng)一調配、讓所有資金都用在改用的地方。建立起規(guī)范使用項目資金的程序，防止出現(xiàn)工程款超付的情況，讓資金流通處于比較好的狀態(tài)。 (3)將項目管理規(guī)范化。為了更好地實現(xiàn)合同目標和獲得比較大的利潤，需要建立完善的合同管理模式，而且要很好地融入企業(yè)施工中。建筑施工企業(yè)要努力提高全體人員的素質、完善管理機構機制、將合同規(guī)范化、做好市場信用管理、用新技術管理好合同（包括電腦、網(wǎng)絡等方面的技術）。企業(yè)獲得比較大的利潤，控制好項目成本很重要，項目管理中心，應該制定詳細科學的成本管理方案。在制定這個方案的時候，需要考慮的問題有：施工實際情況、項目成本、項目造價多少等。工程項目應該優(yōu)化資源配置，在保障材料、設備質量過關的情況下，將成本降到最低?？茖W進行經(jīng)濟核算，建立起工程核算報表，對工程項目進行詳細預算。定期對成本進行分析，看實際成本和原先估算的成本存在哪些差距，找到存在不同的原因。對預算、決帳進行記賬，工程完成后，對其進行成本控制情況進行考核。加強施工項目的技術創(chuàng)新能力。（1）增強每個人的創(chuàng)新意識，大家樹立起科技是第一生產(chǎn)力的思想觀念，用科技推動生產(chǎn)力，推動企業(yè)發(fā)展。 (2)增強每個人的創(chuàng)新能力，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內在需要。增強員工的創(chuàng)新能力，提高創(chuàng)新戰(zhàn)略和籌資能力、自主創(chuàng)新能力等。最終促進企業(yè)技術創(chuàng)新能力的提高。 (3)多途徑、多方法地籌集企業(yè)創(chuàng)新資金。因為企業(yè)創(chuàng)新存在一定的風險，所以要鼓勵投資，和風險投資公司合作。選擇一個有普遍性的課題，爭取社會的支持，獲得最好的籌資方法。 (4)企業(yè)要注重人才培養(yǎng)，多獎勵有創(chuàng)新能力、業(yè)務能力的人才。人才和效益、競爭力緊密結合在一起。加強人才隊伍的建設，企業(yè)多吸引人才，促進企業(yè)骨干人才力量形成，為企業(yè)發(fā)展打好基礎。 (5)從多個方面增加企業(yè)科技投入。利用好科技創(chuàng)新資源，開展各類技術創(chuàng)新活動，成立專門的專家委員會。最終推動企業(yè)科技創(chuàng)新和發(fā)展。做好施工項目的審核制度。相關人員對項目全過程進行審核、考察。建立起有效的審核機制，而且要對每個項目都進行仔細的檢查，考核仔細，防止出現(xiàn)遺漏的情況。由此可以對項目各項指標進行核定，對盈利情況進行掌控。出現(xiàn)問題，及時采取方法來解決，把項目虧損控制在預期之內。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)績效管理體系的實施過程北京城建道橋建設集團有限公司第一次推行把KPI當做主題的績效系統(tǒng)，和之前實行的績效系統(tǒng)做對比，可以說更為先進，不過以宏觀角度方面來說，這個KPI系統(tǒng)的制定還是有一些缺陷的，比如這篇論文里提到的A企業(yè)的發(fā)展策略方向就是把控生產(chǎn)的成本，不過用KPI進行鑒別的時候，因為公司里面的各個部門以及職業(yè)能力方面責任的劃分非常不明確，致使KPI盡管能夠得到分解,不過實際推行當中，KPI所擔負的職工個人以及部門的責任根本沒有辦法掌控，致使KPI的指標失敗。舉一個現(xiàn)實的例子，在生產(chǎn)當中有關技術的KPI指標里面，當中就有一種舊瓶上線率,這個指標對于成本來說是有很大的影響的，不過，這個指標事關回收率，不過在鑒別的時候沒有對采購部建立廢物回收率。而在現(xiàn)實的運營期間，由于廢物不可以從市場上面第一時間回到公司的生產(chǎn)公司里，而生產(chǎn)體系即便是想要提升上線率，但是還是沒有原料的供應。所以，建成和公司發(fā)展策略密不可分的KPI系統(tǒng)，并且讓每一個KPI相互關聯(lián)，對推行KPI的公司來說，必須要予以正確的看待。第一，KPI的實施需要全員參與要想北京城建道橋建設集團有限公司業(yè)績評價指標體系能夠在公司順利進行，需要公司上下統(tǒng)一認識”，并積極參與到業(yè)績評價指標體系構建設計中去，真正形成一種良好的氛圍。管理層在決策使用KPI考評和推廣業(yè)績評價系統(tǒng)在公司的使用上，起著決定性的作用。其一言一行，對公司都有導向示范意義。公司領導層除了要加強對公司現(xiàn)狀的解讀，廣泛宣傳考核的目的，探究KPI的理念、內涵和本質，進一步思考公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向外，還應提前設計有面對公司業(yè)績評價難以預料時的具體應急措施，堅定地執(zhí)行業(yè)績評價指標體系。所有員工也要認真學習和領會KPI的思想內涵，清楚公司戰(zhàn)略對KPI的成功實施的重要意義，了解公司最新戰(zhàn)略，積極研究各自崗位實際與公司其他業(yè)務的聯(lián)系，并在業(yè)績評價指標體系構建設計中提出各自的意見。第二，完善順暢的溝通渠道KPI績效管理包括了一個信息溝通與反饋的過程，業(yè)績評價執(zhí)行過程，就是公司管理層與部門主任之間、部門主任與員工之間信息傳遞、關系協(xié)調、結果反饋的過程。建立順暢的溝通渠道，包括開通領導個人微博、設立電子信箱，收集員工的意見；定期召開辦公會、研討會，進一步修改、優(yōu)化公司業(yè)績評價指標體系；創(chuàng)辦提高溝通能力學習班，培訓管理人員和員工溝通的技巧，充分學習和了解公司實施KPI的結果等等。建立這些措施的目的，就是要提高公司在業(yè)績評價指標體系構建中溝通與反饋的效率，讓所有員工都充分理解戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，從上到下，全面推進公司指標體系的運行。第三，健全獎懲制度健全相關的獎懲制度，激發(fā)部門和員工的積極性，引導員工將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與自己的薪酬前途掛鉤，發(fā)揮主觀的驅動作用，為企業(yè)發(fā)展貢獻更多力量，以此促進公司業(yè)績指標體系的正常、成功運行。第四，不斷完善公司業(yè)績評價指標體系在逐步實施業(yè)績評價的過程中，不斷完善現(xiàn)有的績效指標體系，提煉關鍵績效指標的可操作性，調整指標的權重，完善公司業(yè)績評價指標體系。工資系統(tǒng)乃是公司在人員管理方面的關鍵部分，公司能夠依據(jù)職位的高低、所需要承擔多少責任、有關的法規(guī)來制定不一樣的職位級別的基礎薪資準則，包含了基礎的工資、福利待遇等等，之后在這個基礎之上增加績效考核的薪資，這樣就構成了整體的工資系統(tǒng)。公司里面績效考核比較理想的方法就是KPI，并且與平時的績效薪資相關聯(lián)，并且能夠因為職工的加薪、職位的變更產(chǎn)生聯(lián)系，所以對于生產(chǎn)體系里面的KPI來說，重點就是對詳細的運營目的而制定出的考核準則，只有少量的主觀數(shù)據(jù)，利用其和工資系統(tǒng)的聯(lián)系，能夠完全的展現(xiàn)出KPI的自身特性，能夠幫助公司來實現(xiàn)最終的運營目的。作為增強各個職位、工作效率的相互協(xié)作，并且可以對職工來說作為一種激勵的方法，這就有益于提升職工的工作積極性。這樣的培育方法在操作方面可以說非常簡單。為了能夠見效，一定要建立一種比較具體的推行規(guī)劃，包含人才的選拔、職位輪換的學習內容、時間的分配、結果評測還有考核等等。在人才的選拔上一定要首先評測其自身績效如何，接受新知識以及有沒有上進心，這樣一來就能夠保障良好的學習以及起到一定的示范作用。第二種方法，就是對于一些從事管理的職位進行模擬培訓：這樣的方法在理論方面是把馬斯洛層次理論作為基礎，利用其在現(xiàn)實當中的應用，能夠知曉其效果非常不錯。比如，在現(xiàn)實的工作里面，依據(jù)一定的規(guī)劃把主要管理人員調離，來幫助一些中層管理人員完成各種任務，選定一個公司的重點培養(yǎng)對象來接替主要管理人員的工作，并且對其進行系統(tǒng)的栽培。這樣的栽培方法好處就是第一能夠讓主管全方位的來學習公司的管理，在面對問題的時候能夠從多角度的進行細致的思考，能夠讓其在具體的管理當中有更加強大的執(zhí)行能力；第二，接替主要管理人員工作的重點培養(yǎng)對象的員工能夠獲得公司的認同，進而可以有一個良好的機遇來讓自己深造，在工作能力上面就會得到一張?zhí)嵘?，就會更加主動地去學習去工作；第三，部門里面重點培育對象自身的工作能力的提升，對于處在管理職位上的職工會產(chǎn)生一定的壓力，督促其能夠繼續(xù)學習，讓自己的素養(yǎng)以及能力有所提高，更好的完成組織分配的各項工作，第四，能夠當成鼓勵的方法，不但可以讓團隊更加靈活，還可以為公司培育出大量的可用型的人才。第三個方法，公司要組織內部的互相交流互相學習的活動：假如公司具備這樣的實力，那么就把一些重點培育的職工分配到一些部門或者是其他同類企業(yè)進行交流，進行學習，學習一些能夠幫助公司發(fā)展的內容，彌補自身的缺陷。這種方法對于提升自己的能力很關鍵，如果不使用這種方法有可能就是敝帚自珍，出現(xiàn)驕傲的情況。讓一些工作能力以及自身素養(yǎng)都比較優(yōu)越的職工去別的部門或者別的公司來學習，可以快速的發(fā)現(xiàn)自身的缺陷以及和其他優(yōu)質職工的距離，能過幫助其更好的完善自我。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)績效管理體系考評結果的應用扁平化組織結構扁平化管理體系是企業(yè)為了降低成本，增加企業(yè)效益、提供工作效率的一種管理模式。它是通過減少企業(yè)管理層次和壓縮重復職能、裁減冗員而設置的組織結構。它的優(yōu)點是快速、靈活。有利于企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高績效。扁平化組織的特點。扁平化組織和以往管理模式不同，傳統(tǒng)的組織模式大多數(shù)是金字塔式的，它是在專業(yè)分工和經(jīng)濟模式假設前提下，設置的。這種組織分工明確，傳統(tǒng)的管理模式，雖然曾經(jīng)發(fā)揮了不小的作用，可是隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，這種組織模式很難適應環(huán)境的變化。而現(xiàn)在推行的扁平化組織，它沒有金字塔組織模式的缺點，取消了中間的管理層次，讓員工面向顧客，以群體協(xié)作的優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢。扁平化組織具有以下優(yōu)點：工作的中心是流程、削減中間管理層次、把權利和企業(yè)資源給基層員工、運用好電腦網(wǎng)絡等通訊手段、員工自己決策和負責。這樣做既可以為企業(yè)節(jié)約成本，又有利于企業(yè)長久發(fā)展。還充分調動了員工積極性，讓每個員工都把企業(yè)目標當做自己的事情來做。施工企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理?，F(xiàn)在的市場競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)為了更好發(fā)展，需要適應市場競爭，滿足不同客戶需求。扁平化管理可以讓企業(yè)管理模式趨于科學化、規(guī)范化。它是適應建筑施工企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)價值的有效方法。傳統(tǒng)金字塔管理模式存在諸多弊端，如管理層次多、信息傳達比較慢、容易出現(xiàn)信息誤差、不能對市場變化作出及時決策、人員成本高等。扁平化管理模式，減少了管理層次、精簡人員、擁有比較多自主權、更靈活、快捷、高效等。它最大的優(yōu)點是打破了傳統(tǒng)專業(yè)分工模式，很好地解決企業(yè)協(xié)調問題，增強了企業(yè)組織的靈活性，減少了企業(yè)成本，提高了企業(yè)適應市場變化的能力。優(yōu)化項目管理。企業(yè)把施工項目管理作為中心，提高項目質量，保障企業(yè)健康、長久地發(fā)展。項目管理的特點是把施工項目作為管理的對象，把階段變化作為內容，強化不同組織之間的協(xié)調性，建立起項目責任制度，將建筑施工科學化、信息化和動態(tài)化。在企業(yè)項目管理的過程中難免出現(xiàn)一些問題。首先項目管理的思想觀念比較落后，規(guī)范項目管理對于建筑施工企業(yè)來說至關重要，影響企業(yè)核心競爭力、企業(yè)經(jīng)濟效益等?？墒怯行┢髽I(yè)經(jīng)營者認識不到這個問題，