【正文】 開發(fā)股份的SWOT分析SWOT分析是針對目前企業(yè)所處的總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和企業(yè)自身的情況進行對比分析，從中總結出企業(yè)目前存在的優(yōu)勢（Strength）、劣勢(Weakness)，企業(yè)面臨的機會（Opportunity）和受到的威脅（Threat），為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供全面的依據(jù)。開發(fā)股份的SWOT分析如下： （S） 優(yōu)勢 低成本的土地資源 公司領導的現(xiàn)代企業(yè)家精神 豐富的開發(fā)經(jīng)驗 公司現(xiàn)有無形資產(chǎn)專業(yè)技術力量雄厚 公司積累的存量資源 豐富的社會資源 上市 技術水平要求提高 政策支持威 產(chǎn)品更新與替代 產(chǎn)業(yè)結構調整 機脅 供需矛盾突出 社會經(jīng)濟發(fā)展 會（T） （O）土地資源稀缺 法律環(huán)境改善其他競爭對手 市場化程度提高 專業(yè)分工合作 進入壁壘提高 部門職能缺失 產(chǎn)品結構單一土地儲備不足 業(yè)務流程混亂 人力資源匱乏 組織結構落后（W） 劣勢 通過開發(fā)股份的SWOT 分析，可以正確認識到企業(yè)所處環(huán)境帶來的機會和威脅、企業(yè)自身存在的優(yōu)勢和劣勢；同時，也使開發(fā)股份在制定和實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃時能夠把握機會、發(fā)揮優(yōu)勢、直面威脅、改進不足，保證企業(yè)向著預定目標快速、健康地發(fā)展。根據(jù)上述SWOT分析，課題組經(jīng)過仔細研究論證之后，對開發(fā)股份未來的發(fā)展達成了如下一致意見：第一，對于機會和優(yōu)勢共同作用的部分，企業(yè)應該充分發(fā)揮和利用。在社會經(jīng)濟高速發(fā)展、政府職能轉變、產(chǎn)業(yè)結構不斷優(yōu)化的背景下，開發(fā)股份要以上市為契機，整合存量資源、現(xiàn)有土地成本、工程技術等方面的優(yōu)勢，在富有現(xiàn)代企業(yè)家精神的公司領導的帶領下，以目前中檔住宅的開發(fā)為基礎，不斷調整產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結構，通過資本運營等手段，使企業(yè)逐步發(fā)展成為國際化大型企業(yè)集團。第二，對于機會與劣勢、優(yōu)勢與威脅共同作用的部分，企業(yè)要不斷的調整和改進。在法律環(huán)境逐步完善、市場化程度提高、進入壁壘提高等有利于現(xiàn)有大型房地產(chǎn)公司發(fā)展的機會面前，開發(fā)股份要對企業(yè)內部目前還存在不足的方面如人力資源、組織結構等進行改進和完善，以增強企業(yè)把握機會、應對變化的能力，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標打好基礎；對于來自土地資源、競爭對手、產(chǎn)品更新等方面的威脅，同樣要求開發(fā)股份發(fā)揮原有優(yōu)勢，通過企業(yè)內部調整和外部擴張，確立企業(yè)在某些環(huán)節(jié)（如工程管理）和領域（如社區(qū)經(jīng)營）的優(yōu)勢地位，從而減小外部威脅對企業(yè)發(fā)展的影響。
第三，對于威脅與劣勢共同作用的部分，企業(yè)要加以防范和回避。對于土地資源稀缺、土地儲備不足、供需矛盾突出等問題，必然導致房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在一段時期后進入萎縮和衰退階段，在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進入衰退期前，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度出發(fā)，發(fā)股份必須在經(jīng)營方向上做出有預見性的調整計劃，防范單一經(jīng)營領域帶來的風險。在開發(fā)股份目前企業(yè)存在劣勢而專業(yè)要求較高的部分，如市場營銷等方面，在企業(yè)擴大經(jīng)營領域時，應該盡量回避。通過以上分析與總結，課題組對開發(fā)股份的經(jīng)營各領域的發(fā)展?jié)摿ε袛嗳缦拢喊l(fā) 展?jié)撋鐓^(qū)經(jīng)營 資本運營 力其他產(chǎn)品類型 相關行業(yè) 現(xiàn)有項目開發(fā) 中 經(jīng)營領域 Ⅴ 開發(fā)股份戰(zhàn)略愿 景：百年文化、百年企業(yè)?？? 目 標：打造“北京開發(fā)”品牌，構建房地產(chǎn)企業(yè)巨頭。發(fā)展的總體思路：以上市為契機，推進企業(yè)改革，以金融與科技創(chuàng)新為手段，在穩(wěn)健經(jīng)營中尋求發(fā)展，最終實現(xiàn)總目標。發(fā) 展 的 原 則：股東價值最大化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相結合。業(yè) 務 范 圍：初期以房地產(chǎn)開發(fā)為主，發(fā)展到一定階段后，輔之以泛地產(chǎn)業(yè)務，最終涉足房地產(chǎn)金融及其他相關業(yè)務領域。戰(zhàn) 略 重 心：初期圍繞企業(yè)改制與上市，理順公司管理機制，逐漸構建全方位、多層次、多渠道投融資體系，最終創(chuàng)建國際品牌與文化，構建百年企業(yè)的核心競爭力。 Ⅱ、近期戰(zhàn)略分步規(guī)劃為實現(xiàn)最終目標，首先將2002年——2008年確定為近期戰(zhàn)略實施階段。近期戰(zhàn)略實施階段可以分為三步走，第一步2002—2003年；第二步2004—2006年；第三步2007—2008年。一、第一步：2002—2003年戰(zhàn)略重心：緊緊圍繞主板上市做工作；理順公司內部管理機制。戰(zhàn)略對策與實施方案：具體地說，第一步走的工作內容有四項。（一）組織架構的重置和建章立制。根據(jù)課題組前期診斷，公司的組織架構與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不匹配。具體體現(xiàn)在：某些部門職能重疊，致使指揮混亂；某些部門職能缺失，導致管理失序，增加運營成本。公司現(xiàn)有制度缺失，導致了公司領導在指揮鏈上定位不準，無端加大工作的繁重度，使得他們難以從紛繁復雜的日常管理中超脫出來，難以進行戰(zhàn)略性的思考，而往往是大事小情都要齊抓共管，極大降低決策效率和組織效率。有鑒于此，2002年—2003年公司應著重開展組織架構的重置和建章立制工作。組織架構重置和建章立制的理論依據(jù)●基于現(xiàn)代企業(yè)制度的公司架構應該是一個層次較少、扁平化的學習型與柔性相結合的組織，以利于提高決策和管理效率。從功能上來說，應該由過去的紡錘型轉化為啞鈴型?！裰匦略O計后的組織架構應有利于產(chǎn)生創(chuàng)新思維。對于企業(yè)來說，只有觀念創(chuàng)新才是具有生命力的細胞，但觀念的創(chuàng)新、變革和不斷提高主動應變的創(chuàng)新能力有賴于學習型組織的建立。組織架構重置和建章立制的原則●圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，以主板上市條例為標準， 確定各職能部門，清晰劃分部門邊界?！窨紤]公司內外部環(huán)境的發(fā)展與變化，動靜結合?！窀鶕?jù)現(xiàn)有業(yè)務流程，重新設定崗位，因崗設人?！裣却_定組織架構，然后建章立制，最大限度地與項目開發(fā)、貫標以及上市輔導相吻合?！窨紤]現(xiàn)有流程與再造流程后的差異，做好組織架構重置與人員調配、流程再造的銜接。●經(jīng)驗與教訓相結合。對外實行“拿來主義”，對內強化危機意識與人本管理相結合。組織架構重置和建章立制目標●創(chuàng)造一個能夠激發(fā)員工建功立業(yè)的組織環(huán)境，強化員工的持續(xù)教育和終身學習，使企業(yè)具備比競爭對手學習得更快的能力?！裰鸩浇⑼晟频目傉?、部門制度及員工規(guī)范。亟需建立的主要規(guī)章制度有：公司總章（或稱憲章）、部門制度、崗位責任制度、行為規(guī)范、日常管理制度、考核制度等。組織架構重置和建章立制的組織與實施程序●公司總章制定?！窠M成項目工作組，由主管領導擔任組長。●內部學習：公司發(fā)展戰(zhàn)略，注入危機意識?！窠M織架構初步設計，根據(jù)需要與發(fā)展設定部門。●明確部門職責與功能。●部門制度制定?！駦徫坏某醪皆O定?！駦徫坏穆氊煷_定。●根據(jù)需要確定人員調整范圍?！窀?、中、低三級部門研討與協(xié)調（對現(xiàn)有業(yè)務流程進行補充與調整）?！窠M織架構調整?！癫块T制度調整。課題組建議：未來的組織形態(tài)趨向于無邊界的開放的組織形態(tài)，然而在房地產(chǎn)行業(yè)里，成熟的企業(yè)更多的是采用“Ｈ”型的控股集團的形式。由于開發(fā)股份的經(jīng)營戰(zhàn)略是一種穩(wěn)健經(jīng)營、由低成本逐漸向專業(yè)化過渡的過程，因而在組織設計里不僅需要考慮到盤活存量資產(chǎn)、推行項目法人制或內部承包制的事實需要，更要考慮到在由組織形式不斷演變所帶來的組織穩(wěn)定性以及組織與外界環(huán)境變化相協(xié)調的因素。目前在國內逐漸發(fā)展壯大起來的一些企業(yè)，都有可以學習借鑒的地方，如海爾公司的規(guī)范管理、戰(zhàn)略前瞻性、高品質服務與品牌經(jīng)營；聯(lián)想公司的產(chǎn)權改革（開發(fā)股份的許多問題歸結到一點就是產(chǎn)權改革不徹底，經(jīng)營者得不到全方位的資產(chǎn)經(jīng)營權的授予，這個問題可以參考聯(lián)想公司）、戰(zhàn)略制定；華為公司的人才培養(yǎng)、考核體系與流程再造等等。如果時間允許，開發(fā)股份的領導可以對上述企業(yè)進行深入考查與調研。 （二）營銷團隊的建設目前公司的營銷功能非常薄弱，還沒有完全從城開集團的影響中擺脫中出來。主要的問題在于：前期的市場調研與分析大都流于形式；現(xiàn)有從事經(jīng)營與銷售的人員大多習慣于計劃經(jīng)濟時代的工作方式——“坐銷”，甚至連行銷的能力都非常有限。從市場調研與分析到策劃再到組織銷售，缺乏系統(tǒng)性，同時也缺乏具備熟悉營銷的員工。營銷隊伍建設的關鍵●解決與集團公司的經(jīng)營銷售權?！裱杆倥囵B(yǎng)或者招聘經(jīng)驗豐富的營銷人員。營銷隊伍建設的起點：●以規(guī)劃設計和營銷策劃為突破口，攻克薄弱環(huán)節(jié)。抓好新開項目的設計管理工作，保證設計概念按方案實施、項目按計劃開發(fā)、效果按要求實現(xiàn)，千方百計確保新盤的成功開售（例如廬峰公寓）?！窦辛α?，打好老項目尾盤的殲滅戰(zhàn)?！窠Y合組織架構的調整，確定需要招聘的人才類型及營銷策劃培訓的內容。營銷隊伍建設的目標●從前期的市場調查與分析到方案策劃及至后期銷售，功能齊全?！窀挥虚_發(fā)股份特色，能夠就公司的開發(fā)水平進行系統(tǒng)營銷?！袢藛T齊備、富有朝氣，能夠主動開拓業(yè)務。營銷隊伍建設的方式●整體收購一支營銷隊伍（以此為今后的營銷隊伍班底）。●借助中介機構或培訓機構的資源重點培養(yǎng)部分人員，然后再在內部實行營銷助理、策劃助理等培訓方式逐級培養(yǎng)。●通過項目，由內部員工逐步探索，形成營銷隊伍。營銷隊伍建設的人員來源：●外部招聘。●內部營銷人員。●內部員工轉崗培訓。營銷隊伍建設的銜接●向前與組織架構重置、考核體系建立相聯(lián)系?！駲M向與業(yè)務流程再造聯(lián)系。●向后與內部管理平臺建設、信息化建設相聯(lián)系。（三）建立成本核算和控制體系在房地產(chǎn)行業(yè)里，成本控制一直是企業(yè)難以解決的問題。開發(fā)股份財務部門的成本管理職能亦較薄弱。管理費用居高不下，預算標準與市場脫節(jié)，項目施工成本無法控制。建立成本核算和控制體系的理論依據(jù)關鍵點控制原理。統(tǒng)計資料顯示，在一些西方發(fā)達國家，1%的設計費用對整個工程造價的影響程度達到了75%以上。單位建筑面積的鋼材耗用量和混凝土耗用量是影響房屋建筑物經(jīng)濟性的重要指標，如鋼材耗量降低10KG/m2，每平方米造價就可以降低30元，對于一個10萬平方米的工程項目來說，就會減少300萬元的費用。系統(tǒng)控制原理?？刂品譃槭虑翱刂?、事中控制、事后控制。系統(tǒng)的控制需要從管理過程的各個環(huán)節(jié)去控制。在設計階段，為控制造價，可以采用限額設計的方法，按照標準的設計任務書及投資估算初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時，各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，嚴格控制管理費用。建立成本核算和控制體系的措施充分利用招投標交易形式進行發(fā)包，改邀標為招標，以獲取最大的市場利益。在項目的開發(fā)過程中可以按階段進行發(fā)包。通過招標，廣泛地吸引有關企業(yè)進行招標，擴大競爭范圍，完成、勘察設計和施工的承包商。競爭范圍的擴大，競爭主體的增加可以使公司以較低的勘察設計費用，建筑安裝費用來實施項目，從而更充分地獲取市場利益，降低生產(chǎn)性費用。抓住設計階段的成本控制這個關鍵環(huán)節(jié)，從根本上降低項目的成本。對于大多數(shù)開發(fā)商來說，由于設計取費只有1%，因而他們往往忽視了對設計階段的成本控制。降低管理費用。由于房地產(chǎn)企業(yè)涉及的行業(yè)與部門非常多，因而控制管理費用也是加強成本控制的重要環(huán)節(jié)。管理費用在總成本中的波動幅度較大。針對開發(fā)股份，降低管理費用的可行措施是實行財務上的層層審批制度，對各級員工實行限額核銷制。杜絕亂報銷的現(xiàn)象，擴大公司的開發(fā)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應，降低費用，縮短開發(fā)周期?？刂曝搨嚷?，拓寬融資渠道，降低財務成本。一般說來，目前的房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道除了間接融資之外，以尋找合作開發(fā)商和吸收社會剩余資金（或利用銷售資金）為主。無論是直接融資渠道，還是間接融資渠道，只有銷售資金沒有