【導讀】作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)。準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。東方誠信培訓公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。面試的過程是由開始、結(jié)束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。面試的開始部分不容忽視，要選擇適當?shù)牡攸c，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步。受三種評價的標準。有利于對項目負責人進行考察。等問題，則可以對應聘者的動機及創(chuàng)新能力有所了解。者表示再次感謝。五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人。新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達。

　　

【正文】 值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點： 一、面談結(jié)束后即時填寫； 二、獨立地填寫每一份評量表； 三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分； 四、參照記錄，引用應征者的言行作支持； 五、保持客觀。 第四步：檢 查評分與記錄 更多更好的資料盡在 21 管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。 相同的行為表現(xiàn)，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表 現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。 管理者在檢查評分時，須緊記： 一、留意相同的行為表現(xiàn)； 二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 三、查看記錄找出根據(jù)。 第五步：作招聘決定 “行為描述式 ”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在 “必須類 ”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。 有效招聘面試技巧 (11) 題： 招聘面談發(fā)問策略 ——“行為描述式 ”問題 “行為描述式 ”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。 在下面，我們會詳細解釋 “行為描述式 ”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如 面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應征者反應來評價他的適合性。 更多更好的資料盡在 22 但是 這些反應，是否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。 在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的 刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。 從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 一、評價應征者的裝扮及外表； 二、要求應征者作自我評價； 三、臨時加插問題； 四、評價應征者的價值觀； 五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。 相反而言，管理者詢問應征者 一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問： “你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？ ”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。 管理者對應征者所作反應（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經(jīng)理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。 面談的預測效度 其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗 、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為 “預測效度 ”。 假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。 有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長 短，然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。 預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。 有效招聘面試技巧 (12) 行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更多更好的資料盡在 23 更大的參考價值。第二是應征者的行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為的準確性便越高。 若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應 征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關系。 心理學的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。 從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清 楚的知道應征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。 若管理者發(fā)現(xiàn)應征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。 當然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者 近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準確。 此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。但事實上，曾經(jīng)擔當過一個崗位，與曾經(jīng)有貢獻沒有必然關系。應征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。 還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標， 他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。 以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現(xiàn)。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發(fā)問的反應，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應集中于一些需要應征者描述 從前一些行為的問題。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。 行為描述或問題的例子如下： 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執(zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。 更多更好的資料盡在 24 當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請你 告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。可以用的發(fā)問語，是 “怎樣 ”、 “如何 ”、 “什么 ”；而不是 “為什么 ”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 請你談一談，你上一次遇上不 能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？ 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細描述他 當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。 管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。 一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。 二、避免問 “為什么 ”改為問； “如何 ”、 “怎樣 ”或 “什么 ”。 三、問題中含有最大限度形容詞，如 “最好 ”、 “最高 ”、 “最近 ”、 “最差勁 ”等等。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現(xiàn)從而預測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。 由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式的資料容易記 錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去的行為，是他在未來 行為的一些根據(jù)；行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要經(jīng)過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。