【正文】 身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。 陷阱三：管理者 “心中有劍 ” 調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。然后，他 的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（ Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。 陷阱二： “大型交響曲 ”效應 心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。 上述現(xiàn)象與俗語所謂 “好事不出門，壞事傳千里 ”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老 板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。在這個 “互動 ”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理 者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或更多更好的資料盡在 12 被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。由于很多管理者在從前被別人招聘 時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。 一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。香港人事管理學會（ HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。 八、若管理者希 望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。 六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。 四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應徵者放松自己： 一、通知應徵者來面談時，除了 要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： １ .向誰人報到 ２ .帶什么證明文件、附加資料 ３ .公司聯(lián)絡電話 ４ .重申他應徵的崗位名稱 二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。 ”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。 準備名片，應徵者可能會索取。 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看 “面談評量表 ”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作 出了錯誤的招聘決定。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是 還說真話，還是在大話西游！ 有效招聘面試技巧 (6) 面談前準備 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構故事，令管理者相信。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。 總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高 分。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招 “移形換影 ”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。例如在 “與新客戶建立關系 ”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。開放式的發(fā)問，容許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。 基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： “請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難？ ” 有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。 舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。 管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一更多更好的資料盡在 7 步評量常態(tài)表現(xiàn)。 三、聆聽不同口音的準確性。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力： 一、廣東話及英語的基本發(fā)音。 Ability Tests）： 語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力 …… 二、工作模擬練習（ Job Simulation Exercises）： 分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目 …… 以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。 總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關的技術性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現(xiàn)，因為應徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準確地回答管理者。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習慣、工作態(tài)度及性格等有關。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。 第一步：預測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成 “最佳表現(xiàn) ”及 “常態(tài)表現(xiàn) ”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準確地分開來。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。 管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。 四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問 題來評量他們。 二、選擇評量方法。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。 當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼 花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂 “垃圾問題徒得垃圾答案 ”（ Garbage in， garbqge out）。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應徵者日后在工作上的表現(xiàn)。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 有效招聘面試技巧 (3) 講題：面試前的工作 ——準備及擬定問題 更多更好的資料盡在 4 完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌 握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法 有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（ Job Performance）；二、實地觀察法（ Observation）；三、面談法（ Interview）；四、關鍵事件法（ Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（ Structured Questionnaires）。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標準。 因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得 令人滿意。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無 ,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。在招聘過程中，管理者