【正文】 、若管理者希 望將面談過(guò)程錄音或錄影，必須先行知會(huì)應(yīng)徵者，及徵求同意。 一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時(shí)間。大部分管理者認(rèn)為，他們?cè)趰徫簧系呢S富經(jīng)驗(yàn)，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無(wú)須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時(shí)間及成本。招聘面談的時(shí)間長(zhǎng)短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來(lái)延長(zhǎng)或縮短面談。 以上問(wèn)題的原因，大多數(shù)來(lái)自面談過(guò)程之中，管理 者沒(méi)有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或更多更好的資料盡在 12 被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過(guò)培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯(cuò)誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)時(shí)間和精神。 大部分管理者，在過(guò)去都是或多或少墮入過(guò)面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老 板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。 陷阱二： “大型交響曲 ”效應(yīng) 心理學(xué)研究指出，人對(duì)資訊的記憶能力，與接收的時(shí)間性有密切關(guān)系。因此，若應(yīng)徵者懂得在開(kāi)場(chǎng)白及綜合發(fā)言時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會(huì)便會(huì)提高。那么，當(dāng)他們遇見(jiàn)一名高大的應(yīng)徵者時(shí)，管理者便會(huì)在有意無(wú)意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來(lái)沒(méi)有太大關(guān)連的事件，也接受了下來(lái)。除更多更好的資料盡在 13 非應(yīng)征者將來(lái)的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費(fèi)時(shí)間。 陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說(shuō)沒(méi)有，卻不自覺(jué)地以貌取人，這種做法有個(gè)大問(wèn)題，若招聘面談?dòng)蓭酌芾碚吖餐瑓⑴c，他們對(duì)個(gè)人特徵的喜惡，便會(huì)出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來(lái)評(píng)量個(gè)人特征是一件十困難的事。他們作記錄時(shí)，通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠 “座頭市 ”般只聽(tīng)不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來(lái)印證他的說(shuō)話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來(lái)自相同的種族，他會(huì)傾向作出較高的評(píng)價(jià)，及建議付出較高的薪金。若管理者覺(jué)得他公司的中 的秘書(shū)多數(shù)為男性，他可能會(huì)因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書(shū)職位。 陷阱九：隨 意評(píng)分難分高下 更多更好的資料盡在 14 由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問(wèn)，沒(méi)有什么計(jì)劃及組織性。評(píng)分的狹窄分布造成一個(gè)問(wèn)題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。 管理者都按照面談大綱來(lái)進(jìn)行面談，那么他們對(duì)不同應(yīng)征者的評(píng)分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時(shí)間。顯而易見(jiàn)，在四分鐘這么短的時(shí)間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒(méi)有好好地 熱身 ，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問(wèn)，管理者就在這時(shí)下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。換句話說(shuō)，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)評(píng)量應(yīng)征者，或作出招聘決定。 工作崗位：接待員 工作表現(xiàn)維度： 一、按照公司規(guī)定辦事。 五、主動(dòng)地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯(cuò)及拖延工作進(jìn)度。在兩類維度 中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會(huì)較多。在表二中， 可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個(gè)體戶問(wèn)題完全視乎管理者對(duì)工作崗位的要求而定。 由于 “行為描述式 ”招聘面談要求管理者在面談過(guò)程中暫不作招聘決定， 因此除了發(fā)問(wèn)之外，他還要細(xì)心的聆聽(tīng)和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來(lái)，作為面談后的評(píng)分依據(jù)。 ?之后，客戶說(shuō)不需要，然后買(mǎi)了另一款產(chǎn)品。若有超過(guò)一位應(yīng)征者取得差不多的的評(píng)語(yǔ)，管理者解決問(wèn)題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較 ，看看那一個(gè)更切合工作的要求，然后才作招聘決定。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時(shí)，預(yù)留幾分鐘時(shí)間，讓自己可獨(dú)自靜靜地評(píng)量應(yīng)征者。 管理者在評(píng)量一名應(yīng)征者時(shí)，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評(píng)量表。 在評(píng)分過(guò)程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來(lái)支持自己切勿憑印象及個(gè)人喜好作準(zhǔn)則。 “行為描述式 ”招聘面談的關(guān)鍵時(shí)刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評(píng)分。 一個(gè)有根據(jù)的評(píng)分，不單可讓讓管理者在日后翻看 評(píng)量表時(shí)，有參考價(jià)值，而且還可將評(píng)量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。到了這時(shí)，他應(yīng)該取出記錄來(lái)核對(duì)一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。 此外，管理者還要從評(píng)量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評(píng)分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表 現(xiàn)，是否與評(píng)分匹配。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。當(dāng)管理者遇見(jiàn)一名陌生的應(yīng)征者時(shí)，他們總希望能在一段不太長(zhǎng)時(shí)間的傾談之后，對(duì)應(yīng)征者的情況有一個(gè)全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時(shí)間之后，自會(huì)產(chǎn)生實(shí)際工作表現(xiàn)。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問(wèn)。 從另一個(gè)例子再看一遍，若我們想量度一個(gè)人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說(shuō)這個(gè)方法可靠性不同，因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖?，?huì)影響他的速度時(shí)快時(shí)慢，讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。 管理者對(duì)應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說(shuō)他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識(shí)外，尚有物理學(xué)常識(shí)。這個(gè)評(píng)價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為 “預(yù)測(cè)效度 ”。 有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測(cè)效度卻不同。 有效招聘面試技巧 (12) 行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對(duì)預(yù)測(cè)其將來(lái)同樣的行為，有更多更好的資料盡在 23 更大的參考價(jià)值。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。換句話說(shuō)，只要我們清 楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過(guò)什么行為，我們便有把握預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的一些行為。 當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時(shí)候是會(huì)隨著時(shí)間而改變的。越早的行為，在預(yù)測(cè)日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。 還有一些管理者喜歡詢問(wèn)應(yīng)征者的個(gè)人目標(biāo)， 他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會(huì)較易成功。唯獨(dú)應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測(cè)他的表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過(guò)去他的行為，而非感覺(jué)、情緒、想像、判斷、猜測(cè)或意見(jiàn)。 以下舉一些行為描述式問(wèn)題的例子 請(qǐng)你告訴我，你昨天的工作情況；請(qǐng)你由一踏入辦公室開(kāi)始，說(shuō)到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項(xiàng)。做了些什么，說(shuō)了些什么，有什么成就？請(qǐng)你告訴我，你上一次在公眾場(chǎng)合結(jié)識(shí)朋友的遭遇。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問(wèn)題來(lái)追問(wèn)，直接索取未經(jīng)過(guò)濾的第一手行為描述式資料。 二、避免問(wèn) “為什么 ”改為問(wèn)； “如何 ”、 “怎樣 ”或 “什么 ”。 由于行為描述式問(wèn)題，要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說(shuō)明一些過(guò)去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因?yàn)楣芾碚吆苋菀淄ㄟ^(guò)追問(wèn)來(lái)澄清含糊的地方，這是比其他問(wèn)題優(yōu)勝之處。管理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問(wèn)條件，在日常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用，來(lái)養(yǎng)成有效的發(fā)問(wèn)習(xí)慣。再者，應(yīng)征者在過(guò)去的行為，是他在未來(lái) 行為的一些根據(jù)；行為的時(shí)間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來(lái)重復(fù)行為的可能性便越高。 若問(wèn)題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定，因?yàn)樗欢叵胍粋€(gè)處境及事例，其他一般的情況可以不理。 管理者在發(fā)問(wèn)有效的行為描述式問(wèn)題時(shí)，他必須注意三個(gè)條件。 應(yīng)征者在回答上述問(wèn)題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他 當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。那是什么時(shí)候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對(duì)他說(shuō)，他又怎樣回答？ 請(qǐng)你告訴我，你與上司爭(zhēng)論工作最激烈那一次的情況。 更多更好的資料盡在 24 當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來(lái)問(wèn)，例如： 請(qǐng)你 告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么？你在推行過(guò)程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問(wèn)題，必定要留意用詞。因此，管理者的詢問(wèn)內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述 從前一些行為的問(wèn)題。此外，應(yīng)征者一般都會(huì)在面談中，將自己的個(gè)人目標(biāo)說(shuō)得具體和崇高一點(diǎn)，來(lái)博取管理者的好感。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過(guò)一個(gè)崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒(méi)有必然關(guān)系。隨著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會(huì)從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會(huì)得到啟發(fā)而改變。因此，管理者在詢問(wèn)應(yīng)征者時(shí)，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。 從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個(gè)人的態(tài)度所決定的，但越來(lái)越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。 若應(yīng)征者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會(huì)遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng) 征者從前是怎樣對(duì)待投訴的顧客。量度四肢長(zhǎng)度有很可靠的方法，四肢長(zhǎng)短與日后學(xué)業(yè)成績(jī)卻沒(méi)有什么關(guān)系。假如每名愛(ài)吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛(ài)吃西瓜；同樣若是愛(ài)吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛(ài)吃橙，這問(wèn)題便有預(yù)測(cè)效度。孰是孰非，便關(guān)乎效度問(wèn)題了。 相反而言，管理者詢問(wèn)應(yīng)征者 一些與行為有關(guān)的問(wèn)題，則會(huì)取得很高的可靠性。有些問(wèn)題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說(shuō)他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數(shù)會(huì)因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會(huì)猜測(cè)管理者的喜好，而出不同的答案。 更多更好的資料盡在 22 但是 這些反應(yīng)，是否單來(lái)自刺激？例如測(cè)謊機(jī)是測(cè)量疑犯在接受詢問(wèn)時(shí)的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會(huì)，他們?cè)谑艽碳ず?，便?huì)作出一些反應(yīng)，如填寫(xiě)答案或口頭說(shuō)明及解釋。 有效招聘面試技巧 (11) 題： 招聘面談發(fā)問(wèn)策略 ——“行為描述式 ”問(wèn)題 “行為描述式 ”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測(cè)效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。 管理者在檢查評(píng)分時(shí)，須緊記： 一、留意相同的行為表現(xiàn)； 二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 三、查看記錄找出根據(jù)。 相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評(píng)分。 總括而言，管理者在評(píng)分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)： 一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫(xiě)； 二、獨(dú)立地填寫(xiě)每一份評(píng)量表； 三、將工作表現(xiàn)維度逐一評(píng)分； 四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持； 五、保持客觀。若那些評(píng)語(yǔ)寫(xiě)得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來(lái)作招聘決定。注意表一及表二中的 “頂級(jí)表現(xiàn) ”，是指應(yīng)征人在該特征上算 是最佳的百分之二十； “較差表現(xiàn) ”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項(xiàng)評(píng)分。若管理者面試后不立即填妥評(píng)量表，那么無(wú)論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時(shí)間，或經(jīng)過(guò)幾個(gè)面談之后，便對(duì)之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會(huì)逐漸模糊，到最后才評(píng)分，豈不是將整個(gè)面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時(shí)間后重復(fù)聆聽(tīng)面談錄音帶，否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后，不做任何其他工作。這個(gè)方法可確保記錄完整無(wú)缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽(tīng)時(shí)茫無(wú)頭緒，不知在何處開(kāi)始，徒然浪費(fèi)時(shí)間找尋。 ” 逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來(lái)將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。下面有一些記錄的例子： 一、 “我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工。 在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評(píng)量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開(kāi)始進(jìn)行招聘。 管理者可運(yùn)用表一，來(lái)評(píng)量沒(méi)有加權(quán)（ Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。 若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。 三、熱情地接待訪客，及明 白其來(lái)訪目的，而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。 行為描述式 招聘面談的最后階段 ——評(píng)量及決策可分為五個(gè)步驟，整個(gè)過(guò)程包括： 一、審定各維度之重要性 二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng) 三、填妥評(píng)量表 四、檢查評(píng)分與記錄 五、作招聘決定 更多更好的資料盡在 15 第一顯：審定各維度之重要性 管理者在評(píng)量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。這樣一為，管理者便是評(píng) 量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工