【正文】 ，有 “我會 ……” ，而非 “我曾經(jīng) ……” 來回答問題。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面）， 如何和一名最難相處的同事周旋（也更多更好的資料盡在 9 是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。 ” 相關(guān)的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇 上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描 述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進行測驗或練習(xí) 的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工 作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中 “以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為 ”的原則了。 因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。 新的面談方法中，其中一種為 “行為描述式面 談 ”，其平均預(yù)測效度高達 。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓 “化學(xué)作用 ”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標(biāo)。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。 ” 這類實用的問題，有利于對項目負責(zé)人進行考察。負責(zé)面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應(yīng)聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避 免給應(yīng)聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。 東方誠信培訓(xùn)公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。作為一個項目的負責(zé)人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。 ”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百 分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 二、選擇評量方法。 第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成 “最佳表現(xiàn) ”及 “常態(tài)表現(xiàn) ”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。 管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進一更多更好的資料盡在 7 步評量常態(tài)表現(xiàn)。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。例如在 “與新客戶建立關(guān)系 ”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。 準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 八、若管理者希 望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點方法所需的時間及成本。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理 者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或更多更好的資料盡在 12 被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老 板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。除更多更好的資料盡在 13 非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。若管理者認為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。 陷阱九：隨 意評分難分高下 更多更好的資料盡在 14 由于并非經(jīng)常進行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。 管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。換句話說，管理者不應(yīng)在進行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。 五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。在表二中， 可有類 的分數(shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。 ?之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者。 在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。 一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看 評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表 現(xiàn)，是否與評分匹配。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。 管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。 有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。 當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。 還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標(biāo)， 他們也許認為有目標(biāo)的會較易成功。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇。 二、避免問 “為什么 ”改為問； “如何 ”、 “怎樣 ”或 “什么 ”。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。 應(yīng)征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細描述他 當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為。 更多更好的資料盡在 24 當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請你 告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。此外，應(yīng)征者一般都會在面談中，將自己的個人目標(biāo)說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。 從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。應(yīng)征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。 管理者在檢查評分時，須緊記： 一、留意相同的行為表現(xiàn)； 二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 三、查看記錄找出根據(jù)。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點： 一、面談結(jié)束后即時填寫； 二、獨立地填寫每一份評量表； 三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分； 四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持； 五、保持客觀。注意表一及表二中的 “頂級表現(xiàn) ”，是指應(yīng)征人在該特征上算 是最佳的百分之二十； “較差表現(xiàn) ”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作。 ” 逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。 在招聘面談進行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權(quán)重，才開始進行招聘。 若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。 行為描述式 招聘面談的最后階段 ——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括： 一、審定各維度之重要性 二、詳細地記錄應(yīng)征反應(yīng) 三、填妥評量表 四、檢查評分與記錄 五、作招聘決定 更多更好的資料盡在 15 第一顯：審定各維度之重要性 管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進行有效的新陳代 謝作用。此外，若管理者使用已擬好的指