【正文】 上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面）， 如何和一名最難相處的同事周旋（也更多更好的資料盡在 9 是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。 ” 相關(guān)的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇 上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷 員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。這些現(xiàn) 時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描 述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。 四、核對文字的速度。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習；準備進行測驗或練習 的地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現(xiàn)。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工 作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。 在下面，我們會分 別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學中 “以昔日行為預測將功贖罪來的行為 ”的原則了。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價， “各花入各眼 ”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。 因此，管理及工業(yè)心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（ Job Requirements）。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現(xiàn)期望。 有效招聘面試技巧 (2) 徵聘前的準備工作 職務分析及訂定職務要求 在管理 者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。 新的面談方法中，其中一種為 “行為描述式面 談 ”，其平均預測效度高達 。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。在過去六十年，工業(yè)心理學的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。 香港人事管理學會（ Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓 “化學作用 ”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。 有效招聘面試技巧 (1) 現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選員工方法探討 有一位管理學家曾經(jīng)這樣說： “要了解一 所企業(yè)，必先了解其中的人。 ” 這類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避 免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。 東方誠信培訓公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。 在企業(yè)中，對于招聘普通的員工（除高層管理者外），一般都需考察應聘者的溝通與說服力；人際關(guān)系及團隊合作的技巧；動機與價值觀；專業(yè)技術(shù)知識與技能。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。 “ 請簡述你在學校及畢業(yè)后的主要業(yè)績。 ”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（ Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。 一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。 如將上 述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百 分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。一些沒有經(jīng)過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。這樣一來， “輸血錯誤 ”的機會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。 因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得 令人滿意。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法 有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（ Job Performance）；二、實地觀察法（ Observation）；三、面談法（ Interview）；四、關(guān)鍵事件法（ Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（ Structured Questionnaires）。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼 花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂 “垃圾問題徒得垃圾答案 ”（ Garbage in， garbqge out）。 二、選擇評量方法。 管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。 第一步：預測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成 “最佳表現(xiàn) ”及 “常態(tài)表現(xiàn) ”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準確地分開來。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現(xiàn)，因為應徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準確地回答管理者。 總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一、廣東話及英語的基本發(fā)音。 管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一更多更好的資料盡在 7 步評量常態(tài)表現(xiàn)。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。例如在 “與新客戶建立關(guān)系 ”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招 “移形換影 ”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高 分。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是 還說真話，還是在大話西游！ 有效招聘面試技巧 (6) 面談前準備 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 準備名片，應徵者可能會索取。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。 八