【正文】 ghted)工作表現(xiàn)維度。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同 的要求，來調(diào)整評量應征者的分數(shù)比重。 表一：應征者評量表（沒有加權(quán)） 工作崗位： 應征者： 管理者：（面談員） 更多更好的資料盡在 16 面談日期： 較差表現(xiàn) 中級表現(xiàn) 頂級表現(xiàn) 工作表現(xiàn)維度 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 更多更好的資料盡在 17 8. 9. 10. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 總分： 表二：應征者評量表（加權(quán)） 工作崗位： 應征者： 管理者：（面談員） 面談日期： 較差 表現(xiàn) 中級表現(xiàn) 頂級表現(xiàn) 更多更好的資料盡在 18 工作表現(xiàn)維度 必須類 1 2. 3. 4. 5.. 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 可有類 1. 2. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 更多更好的資料盡在 19 3. 4. 5. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 部分： 有效招聘面試技巧 (10) 第二步：記錄應征者的回答 管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用： “逐字記錄 ”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。 ” 二、 “我這樣對客戶說： ?對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡電話，到時我立即通知你。 ” 三、 “我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。 更多更好的資料盡在 20 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協(xié)助記錄。 第三步：填妥評量表 招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。 “行為描述式 ”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供 了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。他應根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這 個步驟中作招聘決定。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關的問題，然后寫下評分。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質(zhì)素。 此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。 第四步：檢 查評分與記錄 更多更好的資料盡在 21 管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。 第五步：作招聘決定 “行為描述式 ”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在 “必須類 ”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。 在下面，我們會詳細解釋 “行為描述式 ”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如 面試問題或筆試問題。管理者在收到應征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應征者反應來評價他的適合性。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。 在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。這樣一來，相同的 刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 一、評價應征者的裝扮及外表； 二、要求應征者作自我評價； 三、臨時加插問題； 四、評價應征者的價值觀； 五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。舉個例子，管理者問： “你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？ ”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。張經(jīng)理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。 面談的預測效度 其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗 、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。 假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。例如量度一個人的四肢長 短，然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。 預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。第二是應征者的行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為的準確性便越高。因為他在日后應付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關系。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。 若管理者發(fā)現(xiàn)應征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。管理者在進行面談時，應當注意應征者 近期的行為，而非很久以前的行為。若應徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。 此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。應征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。 以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發(fā)問的反應，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。 行為描述或問題的例子如下： 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執(zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問?？梢杂玫陌l(fā)問語，是 “怎樣 ”、 “如何 ”、 “什么 ”；而不是 “為什么 ”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。 請你談一談，你上一次遇上不 能做好工作的員工的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。 管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。 一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。 三、問題中含有最大限度形容詞，如 “最好 ”、 “最高 ”、 “最近 ”、 “最差勁 ”等等。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現(xiàn)從而預測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。此外，行為描述式的資料容易記 錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要經(jīng)過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。