啤酒市場競爭策略分析-資料下載頁
2025-06-21 21:00本頁面
【正文】 度，其可以揮師國外，尋求異域市場。據(jù)世界著名的市場調(diào)查公司AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，全球食品飲料在2001年有9類產(chǎn)品的增長幅度超過了10 % ，其中精制酒精飲料的增勢最猛，達到了30 % 以上，這說明白酒特別是高檔白酒已不在僅僅是中國人的最愛，它同時也正成為世界人的新寵，而“五”“茅”的國酒之名早已聲揚四海，挺軍國際市也只是順水推舟。然而事實上，“五”“茅”在國內(nèi)高端白酒市場上還遠沒有達到絕對權威的程度，畢竟，即使是同一目標市場，其主體的需求差異也是多元化的。如設宴、送禮、自用……，不一而足。而對于“茅”“五”這樣的特級選手來說，最現(xiàn)實的取向便是開發(fā)極品酒，盡管這些他們已有嘗試，但相對于“路易十三”“軒尼詩”等頂級名品，還相去甚遠。如何進行頂級品牌的市場運作，如何構建極品酒的渠道模式，這都有待于“五”“茅”等一線品牌的積極探索。二三陣營：品牌發(fā)展像水井坊、國窖157西鳳、大成明窖等品牌之所以身居第二、三陣營，一個重要的原因是其資源實力特別是酒文化方面不如五糧液、茅臺的積淀深厚，盡管他們市場運作手法非常高超，但無奈白酒是一個資源倚重型行業(yè)，相比于人造名牌，市場更看好那些自然發(fā)展起來的“綠色品牌”，因而，處于二、三陣營的白酒企業(yè)當務之急就是摸索如何做品牌，如何通過市場運作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以縮短品牌成長周期。在前不久一次研討會上，有一個專家曾引用過這樣一個結(jié)論，在對日本前100強的企業(yè)調(diào)查中，一權威調(diào)查機構驚人的發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)營重點放在提高勞動生產(chǎn)率減少成本上的公績效最差；將經(jīng)營重點放在開拓新市場上的公司績效一般；將經(jīng)營重點放在增加產(chǎn)品質(zhì)量和其附加值的公司績效較好；而將產(chǎn)品增值與市場開拓完美結(jié)合的公司績效卓越。這對處身二、三陣營的白酒企業(yè)發(fā)展多少有點啟示。畢竟，第一陣營的“五”“茅”之所以能長期穩(wěn)定的獲取可觀收益，說明他們高端的發(fā)展模式上已經(jīng)擁有了一套自己的體悟，而二三陣營就目前來看，雖然發(fā)展態(tài)勢比較穩(wěn)定，但難說將來就不會出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略失誤。從水井坊、國窖157酒鬼、大成明窖的發(fā)跡史可以看出，這些企業(yè)大多擁有雄厚的資金、技術和市場運作得能力，同時也不乏令人稱道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上與“五”“茅”始終略遜一籌。長期以來，他們把經(jīng)營重點一直放在產(chǎn)品增值上，特別是酒文化營造上，如西鳳的“天長地久”、劍南春的“大唐華章”、水井坊的“酒之尊者”、國窖1573的“誠信立市”等，而在異域市場開拓上卻始終棋差一招，他們大都打著濃厚的地域烙印，扮演的只是區(qū)域強者的角色，遠不如“五”“茅”品牌全國性、甚至國際性般的名澤四方。因而二三陣營的企業(yè)發(fā)展，應強化市場開拓的功能，與產(chǎn)品增值相結(jié)合，聯(lián)合推進品牌發(fā)展。第四陣營：品牌創(chuàng)建應該說，高端白酒市場發(fā)展的不理性，最集中的表現(xiàn)在第四陣營里。這一陣營的隊伍參差不齊，有原來一直在中低端拼殺的二三線品牌強攻高端；有名不見經(jīng)傳的業(yè)界新秀空降高端；也有業(yè)外資本收購兼并借殼高端的。他們較高端領域強勢品牌相比，不論在資源積淀還是在市場運作方面都存在較大差距，這集中地反映在其品牌的弱勢上。難以想象，一個弱勢資源支撐的弱勢品牌在高端市場能有多大的品牌號召力。但既來之，則安之，第四陣營的當務之急就是創(chuàng)建一個有影響力的品牌。正如前面所談到的，高端市場充其量只能作為一個企業(yè)的策略性產(chǎn)品的騰挪之地，它難以支撐一個正常企業(yè)利潤的脊梁。如果企業(yè)只是想借高端產(chǎn)品來提升企業(yè)的整體形象，也不失為一計良策。若企業(yè)果真意欲如此，在高端品牌運作上，其可以啟動一些非常規(guī)的手法，通過戰(zhàn)略合作等形式嫁接企業(yè)發(fā)展高端產(chǎn)品所亟需的戰(zhàn)略資產(chǎn)，如資金、技術、市場運作等，甚至還可以將文化引水入渠，即依附強勢企業(yè)推動品牌上市，但這要求企業(yè)必須具備良好的資源結(jié)構，否則也是一場空夢。如茅臺對其合作伙伴提出的條件是，第一：產(chǎn)品工藝相近，便于采用統(tǒng)一的質(zhì)量標準；第二：品牌有基礎，有上升空間；第三：企業(yè)有營銷實力，有創(chuàng)新性的市場戰(zhàn)略。這種要求也許有點苛刻，但對那些真正有實力的新秀，這又算得了什么呢？當然，如果企業(yè)并不滿足于在高端市場作秀來裝點門面，其也可以加重高端產(chǎn)品這一策略性分支的籌碼。但若全方位攻擊，未免自不量力，企業(yè)要創(chuàng)建一個屬于自己的個性品牌，就必須努力尋找高端白酒的細分市場，先站穩(wěn)腳跟后圖謀長遠。如湘酒鬼，一開始其市場定位不是跟隨者，而是補缺者，它采用市場差異化策略，通過文化和情感路線并首先取道首都文化界切入市場，它的品牌戰(zhàn)略從文化立業(yè)、文化競市、文化情感營銷上無一不浸透著“文化”理念，這與五糧液和茅臺的“王者”氣質(zhì)是截然不同的。從目前市場最新走勢來看，隨著高端白酒禮品訴求地位的日見旁落，新的產(chǎn)品訴求如“綠色”“健康”“喜氣”開始風生水起，第四陣營的白酒企業(yè)若能抓住此發(fā)展契機，也未必不可能在小市場中占有大份額14 / 1
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