啤酒市場競爭策略分析-閱讀頁
2025-07-06 21:00本頁面
【正文】 大成明窖精品系列等為代表的次強勢品牌處于第三陣營；第四陣營則屬于雜牌軍的弱勢品牌的勢力范圍。而在這種涅磐中，瘋狂和理性，迷茫和覺醒相生相隨。“水至清則無魚”，長久以來，高端白酒的市場競爭一直很透明，少有中低端白酒市場的喧囂。行業(yè)競爭的規(guī)律是，大凡高端市場如陽春白雪，一直鮮有人問津，而如今白酒行業(yè)卻一反常態(tài)，棋走偏門，逆市而上，這多少給人一點隱憂。近幾年隨著人均GDP的節(jié)節(jié)攀升以及中產(chǎn)階級的擴容，高端白酒消費的主力市場已蔚然成勢。由此看來，高檔白酒市場可謂是寸土寸金，趁現(xiàn)在高端競爭市場尚欠成熟之時，迅速切入，已成為了眾多白酒廠家的共識。畢竟，稅制已成現(xiàn)實，前些時業(yè)內(nèi)一度風(fēng)傳的調(diào)稅風(fēng)波，現(xiàn)在已基本塵埃落定。既然事已至此，多說無益。于是，高端白酒的戰(zhàn)幕便正式拉開了?！瓣惲⒕土?，不能則已”，白酒行業(yè)要躋身高端，靠的不僅僅是市場運作的出神入化，還需要企業(yè)雄厚堅實的資金、技術(shù)、酒文化的支撐。行業(yè)競爭的規(guī)律是，“曲高和寡”是高端市場的顯兆，白酒業(yè)的理性發(fā)展必將淡化高端市場暫時的不理性。因此，每一個局中人都應(yīng)捫心自問，我是強者嗎？我又應(yīng)怎樣成為強者？第一陣營：品牌提升白酒高端第一陣營由茅臺、五糧液領(lǐng)銜當(dāng)無爭議。也許是“高處不勝寒”，這幾年，茅臺、五糧液紛紛策馬揚鞭，在業(yè)內(nèi)掀起了一場轟轟烈烈的品牌大熱身。這種戰(zhàn)略本身并無可非議。為了避免品牌延伸對主品牌的稀釋和連帶風(fēng)險，其啟用多品牌戰(zhàn)略，的確是明智之舉，但多品牌戰(zhàn)略的最大弊端便是要耗費企業(yè)大量的資金和管理資源，為了盡可能將資源耗費減少到最小，五糧液創(chuàng)新性的開創(chuàng)了地區(qū)品牌聯(lián)營策略，即五糧液將自己開發(fā)收購的品牌運營權(quán)采用“買斷品牌”的方式，交給代理商或地區(qū)流通企業(yè)運營，五糧液則退身為OEM的角色。品牌的發(fā)展總是遵循一個先發(fā)散延伸后收斂提升的過程。但近年來，茅臺似乎有些浮躁，最顯著的是“茅臺王子酒”和“茅臺迎賓酒”的上市，這兩個品牌與茅臺的高端品牌定位有差異，但卻采用主副品牌疊加的聯(lián)合策略，如果兩者也定位高端，此法并不為過，反而能推動新品上市，但一高一低的定位差異，極易造成“品牌蹺蹺板”效應(yīng)，這對其“國酒”的高檔形象影響頗深。不過總體來看，五糧液和茅臺戰(zhàn)略發(fā)展的不穩(wěn)定，是否意味著兩者對未來高端白酒戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的迷茫呢？其實，晉身于高端市場，盡管市場容量有限，但作為企業(yè)策略性產(chǎn)品的發(fā)展空間，已是綽綽有余。據(jù)世界著名的市場調(diào)查公司AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，全球食品飲料在2001年有9類產(chǎn)品的增長幅度超過了10 % ，其中精制酒精飲料的增勢最猛，達(dá)到了30 % 以上，這說明白酒特別是高檔白酒已不在僅僅是中國人的最愛，它同時也正成為世界人的新寵，而“五”“茅”的國酒之名早已聲揚四海，挺軍國際市也只是順?biāo)浦?。如設(shè)宴、送禮、自用……，不一而足。如何進(jìn)行頂級品牌的市場運作，如何構(gòu)建極品酒的渠道模式，這都有待于“五”“茅”等一線品牌的積極探索。在前不久一次研討會上，有一個專家曾引用過這樣一個結(jié)論，在對日本前100強的企業(yè)調(diào)查中，一權(quán)威調(diào)查機構(gòu)驚人的發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)營重點放在提高勞動生產(chǎn)率減少成本上的公績效最差；將經(jīng)營重點放在開拓新市場上的公司績效一般；將經(jīng)營重點放在增加產(chǎn)品質(zhì)量和其附加值的公司績效較好；而將產(chǎn)品增值與市場開拓完美結(jié)合的公司績效卓越。畢竟，第一陣營的“五”“茅”之所以能長期穩(wěn)定的獲取可觀收益，說明他們高端的發(fā)展模式上已經(jīng)擁有了一套自己的體悟，而二三陣營就目前來看，雖然發(fā)展態(tài)勢比較穩(wěn)定，但難說將來就不會出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略失誤。長期以來，他們把經(jīng)營重點一直放在產(chǎn)品增值上，特別是酒文化營造上，如西鳳的“天長地久”、劍南春的“大唐華章”、水井坊的“酒之尊者”、國窖1573的“誠信立市”等，而在異域市場開拓上卻始終棋差一招，他們大都打著濃厚的地域烙印，扮演的只是區(qū)域強者的角色，遠(yuǎn)不如“五”“茅”品牌全國性、甚至國際性般的名澤四方。第四陣營：品牌創(chuàng)建應(yīng)該說，高端白酒市場發(fā)展的不理性，最集中的表現(xiàn)在第四陣營里。他們較高端領(lǐng)域強勢品牌相比，不論在資源積淀還是在市場運作方面都存在較大差距，這集中地反映在其品牌的弱勢上。但既來之，則安之，第四陣營的當(dāng)務(wù)之急就是創(chuàng)建一個有影響力的品牌。如果企業(yè)只是想借高端產(chǎn)品來提升企業(yè)的整體形象，也不失為一計良策。如茅臺對其合作伙伴提出的條件是，第一：產(chǎn)品工藝相近，便于采用統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二：品牌有基礎(chǔ)，有上升空間；第三：企業(yè)有營銷實力，有創(chuàng)新性的市場戰(zhàn)略。但若全方位攻擊，未免自不量力，企業(yè)要創(chuàng)建一個屬于自己的個性品牌，就必須努力尋找高端白酒的細(xì)分市場，先站穩(wěn)腳跟后圖謀長遠(yuǎn)。從目前市場最新走勢來看，隨著高端白酒禮品訴求地位的日見旁落，新的產(chǎn)品訴求如“綠色”“健康”“喜氣”開始風(fēng)生水起，第四陣營的白酒企業(yè)若能抓住此發(fā)展契機，也未必不可能在小市場中占有大份額14 / 1
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