啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析(文件)
【正文】 從中分一杯羹談何容易；多元化？也并非不可為，這幾年，茅臺(tái)、五糧液、古井貢、劍南春等不就紛紛踏身異域嗎？只可惜狀況并不樂(lè)觀；當(dāng)下，惟一一塊未染戰(zhàn)火風(fēng)塵的土地，就只有高端了，不敢說(shuō)成功在握，但水井坊等新秀上市的成功，已攪得不少白酒企業(yè)抨然心動(dòng)，證明機(jī)會(huì)還是有，我何不……。長(zhǎng)期以來(lái)，高端白酒市場(chǎng)不乏“白酒英雄”，但真正相對(duì)長(zhǎng)壽型發(fā)展的又有幾何？據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品銷(xiāo)售調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，2002年，白酒十大領(lǐng)先品牌繼續(xù)主導(dǎo)著白酒市場(chǎng)，其市場(chǎng)綜合占有率、市場(chǎng)銷(xiāo)售份額和市場(chǎng)覆蓋率分別為白酒類(lèi)商品的52. 50 % 、63. 72 %和45. 04 %，這種品牌集中化趨勢(shì)說(shuō)明白酒業(yè)的整體發(fā)展還是比較理性的。如果說(shuō)茅臺(tái)、五糧液市場(chǎng)運(yùn)作的手法是差強(qiáng)人意，那么其得天獨(dú)厚的資金、技術(shù)、酒文化則令眾多白酒企業(yè)望塵莫及。因?yàn)槲寮Z液的品牌資產(chǎn)存量非?？捎^，不進(jìn)行品牌延伸，實(shí)是對(duì)品牌優(yōu)勢(shì)資源的閑置和浪費(fèi)。與五糧液品牌發(fā)展模式迥異的是，茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略是“一品多牌，多品開(kāi)發(fā)；一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”，茅臺(tái)主攻高端，立足在高端市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，占領(lǐng)高端市場(chǎng)這一利潤(rùn)大，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的市場(chǎng)，以獲取更大收益，而不追求產(chǎn)量和銷(xiāo)售額上的地位。像“五”“茅”這樣第一陣營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)主角，如果認(rèn)為自己在國(guó)內(nèi)高端白酒市場(chǎng)已沒(méi)有多大調(diào)升空間，即在國(guó)內(nèi)幾個(gè)主要的高檔白酒市場(chǎng)已擁有絕對(duì)的市場(chǎng)占有率和絕對(duì)的品牌忠誠(chéng)度，其可以揮師國(guó)外，尋求異域市場(chǎng)。而對(duì)于“茅”“五”這樣的特級(jí)選手來(lái)說(shuō)，最現(xiàn)實(shí)的取向便是開(kāi)發(fā)極品酒，盡管這些他們已有嘗試，但相對(duì)于“路易十三”“軒尼詩(shī)”等頂級(jí)名品，還相去甚遠(yuǎn)。這對(duì)處身二、三陣營(yíng)的白酒企業(yè)發(fā)展多少有點(diǎn)啟示。因而二三陣營(yíng)的企業(yè)發(fā)展，應(yīng)強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)拓的功能，與產(chǎn)品增值相結(jié)合，聯(lián)合推進(jìn)品牌發(fā)展。難以想象，一個(gè)弱勢(shì)資源支撐的弱勢(shì)品牌在高端市場(chǎng)能有多大的品牌號(hào)召力。若企業(yè)果真意欲如此，在高端品牌運(yùn)作上，其可以啟動(dòng)一些非常規(guī)的手法，通過(guò)戰(zhàn)略合作等形式嫁接企業(yè)發(fā)展高端產(chǎn)品所亟需的戰(zhàn)略資產(chǎn)，如資金、技術(shù)、市場(chǎng)運(yùn)作等，甚至還可以將文化引水入渠，即依附強(qiáng)勢(shì)企業(yè)推動(dòng)品牌上市，但這要求企業(yè)必須具備良好的資源結(jié)構(gòu)，否則也是一場(chǎng)空夢(mèng)。如湘酒鬼，一開(kāi)始其市場(chǎng)定位不是跟隨者，而是補(bǔ)缺者，它采用市場(chǎng)差異化策略，通過(guò)文化和情感路線(xiàn)并首先取道首都文化界切入市場(chǎng)，它的品牌戰(zhàn)略從文化立業(yè)、文化競(jìng)市、文化情感營(yíng)銷(xiāo)上無(wú)一不浸透著“文化”理念，這與五糧液和茅臺(tái)的“王者”氣質(zhì)是截然不同的。這種要求也許有點(diǎn)苛刻，但對(duì)那些真正有實(shí)力的新秀，這又算得了什么呢？當(dāng)然，如果企業(yè)并不滿(mǎn)足于在高端市場(chǎng)作秀來(lái)裝點(diǎn)門(mén)面，其也可以加重高端產(chǎn)品這一策略性分支的籌碼。正如前面所談到的，高端市場(chǎng)充其量只能作為一個(gè)企業(yè)的策略性產(chǎn)品的騰挪之地，它難以支撐一個(gè)正常企業(yè)利潤(rùn)的脊梁。這一陣營(yíng)的隊(duì)伍參差不齊，有原來(lái)一直在中低端拼殺的二三線(xiàn)品牌強(qiáng)攻高端；有名不見(jiàn)經(jīng)傳的業(yè)界新秀空降高端；也有業(yè)外資本收購(gòu)兼并借殼高端的。從水井坊、國(guó)窖157酒鬼、大成明窖的發(fā)跡史可以看出，這些企業(yè)大多擁有雄厚的資金、技術(shù)和市場(chǎng)運(yùn)作得能力，同時(shí)也不乏令人稱(chēng)道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上與“五”“茅”始終略遜一籌。二三陣營(yíng)：品牌發(fā)展像水井坊、國(guó)窖157西鳳、大成明窖等品牌之所以身居第二、三陣營(yíng)，一個(gè)重要的原因是其資源實(shí)力特別是酒文化方面不如五糧液、茅臺(tái)的積淀深厚，盡管他們市場(chǎng)運(yùn)作手法非常高超，但無(wú)奈白酒是一個(gè)資源倚重型行業(yè)，相比于人造名牌，市場(chǎng)更看好那些自然發(fā)展起來(lái)的“綠色品牌”，因而，處于二、三陣營(yíng)的白酒企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是摸索如何做品牌，如何通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以縮短品牌成長(zhǎng)周期。然而事實(shí)上，“五”“茅”在國(guó)內(nèi)高端白酒市場(chǎng)上還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到絕對(duì)權(quán)威的程度，畢竟，即使是同一目標(biāo)市場(chǎng)，其主體的需求差異也是多元化的。五糧液和茅臺(tái)，作為高檔白酒的領(lǐng)軍品牌，盡管擁有豐富的品牌資源，但在品牌資源的開(kāi)發(fā)利用上，也不免過(guò)失頻頻，可以預(yù)見(jiàn)，五糧液品牌瘦身后，風(fēng)姿將更顯卓越，而茅臺(tái)卻似乎仍在迷霧中徘徊，如何堅(jiān)持和強(qiáng)化自己的定位，如何鞏固和提升自己“國(guó)酒”的招牌，茅臺(tái)還需一段時(shí)間的思考。其實(shí)，這種深為業(yè)內(nèi)人士所詬病的品牌延伸策略也并非一無(wú)是處，只不過(guò)五糧液操之過(guò)急，在各檔細(xì)分市場(chǎng)的定位上過(guò)分重疊，造成了同一品牌家族的“左手打右手”的競(jìng)爭(zhēng)，最近轟動(dòng)業(yè)內(nèi)的五糧液品牌大瘦身，即是五糧液出于整肅品牌格局的需要。五糧液的品牌戰(zhàn)略是進(jìn)行多品牌延伸，占領(lǐng)各檔細(xì)分市場(chǎng)。畢竟，強(qiáng)者的游戲，并不是每個(gè)人都能玩得起。但任何行業(yè)高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，向來(lái)是非強(qiáng)者不可為。據(jù)國(guó)家稅務(wù)總局有關(guān)人士表示，白酒消費(fèi)稅“進(jìn)行修改”一說(shuō)純屬空穴來(lái)風(fēng)，他們從沒(méi)打算過(guò)對(duì)白酒消費(fèi)稅進(jìn)行修改，白酒企業(yè)不能將業(yè)績(jī)下滑完全歸結(jié)為稅收政策，應(yīng)該從企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力，以及人們消費(fèi)習(xí)慣的改變等
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