【正文】 買一臺(tái)拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。現(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國(guó)幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國(guó)布置銷售人員，而分銷給全中國(guó)所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。國(guó)內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國(guó)家很少，中國(guó)民航機(jī)大概有500多架。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。原因是在中國(guó)航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過多，這種過多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國(guó)空姐跑到外國(guó)的航空公司去。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場(chǎng)的渠道？會(huì)不會(huì)比原來更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2000年底累計(jì)銷售收入就達(dá)到500多億人民幣，2000年公司實(shí)現(xiàn)的銷售收入又達(dá)到108億，2001年全國(guó)電子信息百強(qiáng)排名第12名，在2001年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評(píng)為中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)之一。阿爾卡特的冬天》。實(shí)際上不是。很多的案例都說明這個(gè)道理?！咀詸z】你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。戰(zhàn)略的重要性美國(guó)和阿富汗之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，美國(guó)靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國(guó)的支持，至少聯(lián)合國(guó)的安全理事會(huì)不能對(duì)它投反對(duì)票，這是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國(guó)、英國(guó)、法國(guó)，甚至俄羅斯的態(tài)度對(duì)它就比較重要，這是戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系推演到市場(chǎng)行銷，也是一樣的邏輯。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因?yàn)榍懊嬗腥藢戇^一本書，叫做《可怕的麥當(dāng)勞》），我們是善良的肯德基”。肯德基這樣認(rèn)為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯?xiàng)l，而沒有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無聊，也太枯燥了。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進(jìn)行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術(shù)問題。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國(guó)總部開了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來的瓶頸。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來指導(dǎo)它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機(jī)做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。韓國(guó)人把時(shí)間定在2010年，要使韓國(guó)發(fā)展為世界第三大汽車強(qiáng)國(guó)。因?yàn)椋孩夙n國(guó)本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問題；②韓國(guó)汽車的開發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國(guó)對(duì)韓國(guó)汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車大國(guó)，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來了?，F(xiàn)在它認(rèn)為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國(guó)。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺(tái)電冰箱是不會(huì)有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國(guó)內(nèi)就會(huì)有很多同行跟它競(jìng)爭(zhēng)，所以它就會(huì)把檔次做到中高價(jià)位和中高等級(jí)，太貴了沒人要，太便宜了競(jìng)爭(zhēng)者太多。可是戰(zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術(shù)的前面，做任何市場(chǎng)、營(yíng)銷，做任何企業(yè)都應(yīng)這樣。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國(guó)的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。很多法國(guó)人都認(rèn)為，是沒有辦法跟美國(guó)的路華龍、亞斯藍(lán)帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。沒有想到歐萊雅經(jīng)過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達(dá)到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。最后這個(gè)ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見歐萊雅這個(gè)戰(zhàn)略是非常成功的。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。其實(shí)最強(qiáng)大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣?！景咐?002年上海的大賣場(chǎng)里，進(jìn)來一個(gè)巨頭——沃爾瑪。進(jìn)入中國(guó)上海后，四家公司競(jìng)爭(zhēng)很激烈。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來開發(fā)它的市場(chǎng)。消費(fèi)者也樂于看熱鬧。如果你是華聯(lián)，知道外資要進(jìn)入搶占你的市場(chǎng)，你會(huì)圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術(shù)問題了。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的要求戰(zhàn)略是個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，像作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)一樣，要有一貫性。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤皆輸。應(yīng)量化到每一個(gè)精確的時(shí)間、過程、細(xì)節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。楊先生有句口號(hào)經(jīng)常被中國(guó)聯(lián)通拿出來作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)，“按國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)建好隊(duì)伍”。所以一開始就講國(guó)際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認(rèn)真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個(gè)國(guó)際一流的路途將是多么的遙遠(yuǎn)。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。這個(gè)日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關(guān)系，買賣不成情誼在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣，還有六家臺(tái)灣公司，別的臺(tái)灣人愿意賣給我們的。就只好按照他的價(jià)格賣掉了，還說我們回去重新再復(fù)算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報(bào)搜集不精確所造成的惡果。你要先弄清楚自己，搞清楚市場(chǎng)再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，不要戰(zhàn)情、通報(bào)、分析等方面的詳細(xì)情況都沒有，就坐在那兒開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果出去跟別人談判，打個(gè)鼻青臉腫，才知道自己瞎講。美國(guó)ＩＢＭ當(dāng)初規(guī)?；饋?，這是它贏的秘訣；對(duì)在切入時(shí)間上，時(shí)機(jī)挑得好。它的強(qiáng)大的對(duì)手，美國(guó)戴爾的老板戴爾在搞電腦時(shí)，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時(shí)就應(yīng)特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應(yīng)該做出一些人家想不到的東西。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動(dòng)遲緩，他們總是手序簡(jiǎn)便靈活且行動(dòng)迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費(fèi)送到顧客家里了，這種直接送貨，美國(guó)的ＩＢＭ根本做不到。他們成立了24小時(shí)全線維修中心。ＩＢＭ的高級(jí)主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開會(huì)、活動(dòng)，卻對(duì)重大問題反應(yīng)遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。所以戴爾成長(zhǎng)率一度達(dá)到47%，是世界上電腦成長(zhǎng)最快的公司。電腦既然是雜牌軍雜牌出來的，難免有點(diǎn)兒故障。其實(shí)美國(guó)戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構(gòu)成一個(gè)電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國(guó)戴爾不是，兩千家供應(yīng)商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時(shí)組裝零件，速度快而且便宜。日本東芝公司到美國(guó)去打個(gè)人電腦時(shí)，ＩＢＭ認(rèn)為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國(guó)打開了他的ＰＣ市場(chǎng)，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯(cuò)在忽視行銷。市場(chǎng)、對(duì)手、產(chǎn)品、價(jià)格等方面在變化，都需要隨時(shí)注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實(shí)都是毫無意義地空打一場(chǎng)無謂的戰(zhàn)爭(zhēng)，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不明確，既沒有量化細(xì)節(jié)，也不具體，更沒有搜集情報(bào)，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，能打贏戰(zhàn)爭(zhēng)嗎？做買賣應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報(bào)和戰(zhàn)情分析。那兩個(gè)小時(shí)小李真是非常的痛苦，因?yàn)樾±钪老挛鐑牲c(diǎn)馬上就到了，同不同意按照他的價(jià)格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個(gè)146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。因?yàn)殇摼硭麄儸F(xiàn)在不想做，想用小李的。中國(guó)人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報(bào)和信息，往往是日本在這方面更厲害。否則勢(shì)必會(huì)失去了作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)。如果先在北京朝陽門外一流，目標(biāo)是中國(guó)移動(dòng)，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時(shí)候成為國(guó)際一流，那時(shí)再看著辦，至少先做成北京一流吧。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅(jiān)持這個(gè)原則不能違背。戰(zhàn)略沒有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。其實(shí)圈地求生究竟是不是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對(duì)方也不見得害怕，對(duì)方只挑你的習(xí)見店，挑個(gè)四五家，開在習(xí)見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習(xí)見店的對(duì)面，我就在你的對(duì)面開四家，找四個(gè)習(xí)見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個(gè)市場(chǎng)攻下來了。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。這四家爭(zhēng)奪的結(jié)果，臺(tái)灣統(tǒng)一獲勝，臺(tái)灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營(yíng)得非常成功，再加上臺(tái)灣人對(duì)內(nèi)地文化非常了解，所以臺(tái)灣的統(tǒng)一代理進(jìn)入上海，一個(gè)非常正確的決策。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。盡量避開戰(zhàn)略的盲點(diǎn)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，很可能會(huì)有一些盲點(diǎn)，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，但結(jié)果卻是錯(cuò)的。沒多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。接下來，它就在美國(guó)有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國(guó)公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國(guó)跟他們平起平坐，讓美國(guó)人覺得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國(guó)人開始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹?guó)是世界上化妝品銷售量最大的國(guó)家，歐萊雅只要在美國(guó)敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國(guó)家，歐萊雅的成功就掌握一半了。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場(chǎng)里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品。【案例】未來的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點(diǎn)，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。而韓國(guó)人如果想在中國(guó)賣電冰箱，它絕對(duì)不會(huì)忘記中國(guó)有家公司叫做海爾。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。①解決它的原料問題；②解決它的技術(shù)問題；③解決它的市場(chǎng)問題。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國(guó)通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國(guó)福特。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個(gè)戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個(gè)三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。韓國(guó)三星能有今天這樣一個(gè)規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國(guó)餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。肯德基從來就沒有認(rèn)為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。【案例】肯德基進(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不分，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場(chǎng)里，一天到晚想它的戰(zhàn)術(shù)問題，在一個(gè)應(yīng)該考慮的比較簡(jiǎn)單的方法與工具里，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒分清楚。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次。而戰(zhàn)術(shù)是一種方法、手段，比較微觀?！颈局v重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場(chǎng)要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長(zhǎng)久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。國(guó)內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國(guó)內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國(guó)進(jìn)行購并。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。【案例】阿爾卡特在中國(guó)擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。如阿爾卡特和上海貝爾。而不是把它簡(jiǎn)單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡(jiǎn)單的組合沒有什么實(shí)際意義，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然不明顯。國(guó)外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國(guó)內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配150～160個(gè)工作人員。國(guó)內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。因?yàn)樽鲆粋€(gè)ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競(jìng)爭(zhēng)，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。如果置換成功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占更多的產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面的強(qiáng)大