【正文】 ＩＢＭ的高級主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開會、活動，卻對重大問題反應遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。所以戴爾成長率一度達到47%，是世界上電腦成長最快的公司。他們成立了24小時全線維修中心。電腦既然是雜牌軍雜牌出來的，難免有點兒故障。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動遲緩，他們總是手序簡便靈活且行動迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費送到顧客家里了，這種直接送貨，美國的ＩＢＭ根本做不到。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術時就應特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術是不是平凡，應該做出一些人家想不到的東西。日本東芝公司到美國去打個人電腦時，ＩＢＭ認為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯在忽視行銷。美國ＩＢＭ當初規(guī)?；饋恚@是它贏的秘訣；對在切入時間上，時機挑得好。市場、對手、產(chǎn)品、價格等方面在變化，都需要隨時注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實都是毫無意義地空打一場無謂的戰(zhàn)爭，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術不明確，既沒有量化細節(jié)，也不具體，更沒有搜集情報，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，能打贏戰(zhàn)爭嗎？你要先弄清楚自己，搞清楚市場再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，不要戰(zhàn)情、通報、分析等方面的詳細情況都沒有，就坐在那兒開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術，結果出去跟別人談判，打個鼻青臉腫，才知道自己瞎講。做買賣應設立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報和戰(zhàn)情分析。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。因為鋼卷他們現(xiàn)在不想做，想用小李的。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。否則勢必會失去了作戰(zhàn)指導綱領。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。楊先生有句口號經(jīng)常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，要避免不能太抽象。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯誤，就全盤皆輸。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅持這個原則不能違背。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的要求戰(zhàn)略是個指導綱領，像作戰(zhàn)指導綱領一樣，要有一貫性。戰(zhàn)略沒有做或做錯了，那戰(zhàn)術就會統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。如果你是華聯(lián)，知道外資要進入搶占你的市場，你會圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術問題了。其實圈地求生究竟是不是一個很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的習見店，挑個四五家，開在習見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習見店的對面，我就在你的對面開四家，找四個習見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個市場攻下來了。消費者也樂于看熱鬧。華聯(lián)超市面對統(tǒng)一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢來開發(fā)它的市場。這四家爭奪的結果，臺灣統(tǒng)一獲勝，臺灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營得非常成功，再加上臺灣人對內(nèi)地文化非常了解，所以臺灣的統(tǒng)一代理進入上海，一個非常正確的決策。進入中國上海后，四家公司競爭很激烈。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。【案例】2002年上海的大賣場里，進來一個巨頭——沃爾瑪。盡量避開戰(zhàn)略的盲點在制訂戰(zhàn)略時，很可能會有一些盲點，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對的，但結果卻是錯的。其實最強大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。沒多久就攻下這個社區(qū)，于是這整個社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。最后這個ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見歐萊雅這個戰(zhàn)略是非常成功的。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個相當于雅思藍帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的，于是美國人開始接受歐萊雅，因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個窗口，打下這個化妝品市場中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。沒有想到歐萊雅經(jīng)過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品。很多法國人都認為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略?！景咐课磥淼牡入x子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術的前面，做任何市場、營銷，做任何企業(yè)都應這樣。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺電冰箱是不會有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國內(nèi)就會有很多同行跟它競爭，所以它就會把檔次做到中高價位和中高等級，太貴了沒人要，太便宜了競爭者太多。而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對不會忘記中國有家公司叫做海爾。現(xiàn)在它認為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標鎖定中國。因為：①韓國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎，是個問題；②韓國汽車的開發(fā)設計和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術上必須突破這個瓶頸；③世界各國對韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標的確真的定出來了。①解決它的原料問題；②解決它的技術問題；③解決它的市場問題。韓國人把時間定在2010年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強國。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國福特。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當做一個重要的戰(zhàn)略來指導它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。三星的戰(zhàn)略是凡事要創(chuàng)新。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時，他們就在韓國總部開了一個會，由他們的董事長帶頭研究如何突破原來的瓶頸。韓國三星能有今天這樣一個規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術問題。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國餐飲業(yè)，共同促成一個快餐市場，這其實是肯德基的戰(zhàn)略?？系禄@樣認為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯條，而沒有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無聊，也太枯燥了?？系禄鶑膩砭蜎]有認為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因為前面有人寫過一本書，叫做《可怕的麥當勞》），我們是善良的肯德基”?！景咐靠系禄M入北京市場以后，引起很大的反響。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰(zhàn)術，很可能會失去一些依據(jù)，甚至會導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會浪費精力。有不少企業(yè)戰(zhàn)術和戰(zhàn)略不分，結果在一個比較宏觀的市場里，一天到晚想它的戰(zhàn)術問題，在一個應該考慮的比較簡單的方法與工具里，它也只有一個模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術沒分清楚。2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的關系推演到市場行銷，也是一樣的邏輯。至于從什么地方進去，或者用什么方法先占領什么山頭，這是一個戰(zhàn)術問題，它縮小到一個方法手段，是一個比較微觀的層次。美國和阿富汗之間的戰(zhàn)爭，美國靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國的支持，至少聯(lián)合國的安全理事會不能對它投反對票，這是一個大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至俄羅斯的態(tài)度對它就比較重要，這是戰(zhàn)略。而戰(zhàn)術是一種方法、手段，比較微觀。戰(zhàn)略的重要性【本講重點】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術的細節(jié)量化在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術，這些都叫策略聯(lián)盟。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應該集中火力，要視狀況而定?！咀詸z】你進行競爭策略選擇時，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨特之處？有理由相信貝爾和阿爾卡特的結盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。很多的案例都說明這個道理。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。實際上不是。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進行購并。阿爾卡特的冬天》。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當，雙方在這種情況下的結合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。上海貝爾也是一家不錯的企業(yè)，2000年底累計銷售收入就達到500多億人民幣，2000年公司實現(xiàn)的銷售收入又達到108億，2001年全國電子信息百強排名第12名，在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一?！景咐堪柨ㄌ卦谥袊鴵碛幸欢ǖ募夹g，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。但聯(lián)盟以后會不會增加雙方的競爭優(yōu)勢？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場的渠道？會不會比原來更有利？如果能達到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。如阿爾卡特和上海貝爾。而不是把它簡單地分為幾個大塊，改一個名字，這樣簡單的組合沒有什么實際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。原因是在中國航空學校畢業(yè)的學生都要到航空公司服務，因此形成航空公司飛機師過多，這種過多的飛機師和空中小姐的服務比例不相稱，因為待遇和工作的時間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。國外的航空公司，一架飛機配100個工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內(nèi)的航空公司一架飛機通常配150～160個工作人員。其實這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機大概有500多架。有一個很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設計，這種外包做到極致，稱為零庫存計劃，而且它還要求供應商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，自己本身不需要承擔太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。因為做一個ＩＴ，要有很多設備，有很多軟件，還有很多服務人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗，擴大經(jīng)濟規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。國內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實這些企業(yè)本身并不是一個真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應商，充其量也只是一個使用者。如果置換成功，這個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強大威力，就會迅速變得非常地厲害。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機，把業(yè)務交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。韓國的三星最近在手機市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。