【正文】 這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。現(xiàn)在又卷土重來(lái)，打算開(kāi)在沃爾瑪?shù)那伴T(mén)，跟它并列，就像上海很多店在家樂(lè)福的門(mén)口附近開(kāi)咖啡廳一樣。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過(guò)一次，但結(jié)果并不令人滿(mǎn)意，2003年他們又重新思考這個(gè)模式。這幾年來(lái)，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。拉4根軸，而不買(mǎi)這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)?！景咐颗_(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒(méi)有幾臺(tái)，每一臺(tái)都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買(mǎi)一臺(tái)拉鉉機(jī)專(zhuān)門(mén)去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。那就只能乖乖地賣(mài)兩元、三元，最多五元，超過(guò)五元在超市就沒(méi)人摸了。諾基亞手機(jī)所帶來(lái)的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國(guó)家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國(guó)伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。這就是它的差異化。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋?xiě)?，?0元錢(qián)沒(méi)有白花。他就開(kāi)始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢(qián)高達(dá)40元一瓶。圖2－1總之，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱(chēng)為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱(chēng)為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線(xiàn)，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱(chēng)為多樣化、多元化、多角化的策略。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場(chǎng)無(wú)緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢(shì)。有人做過(guò)專(zhuān)訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣(mài)的價(jià)錢(qián)比波音便宜，說(shuō)穿了就是靠成本優(yōu)勢(shì)。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒(méi)出過(guò)事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。死了這么多，買(mǎi)飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。【案例】中國(guó)的航空公司，還有美國(guó)的西北航空公司，都對(duì)“空客”非常感興趣，想采購(gòu)空客的飛機(jī)。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車(chē)”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過(guò)了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢(xún)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷(xiāo)、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。”那么立波啤酒的這個(gè)廣告就有效了。要是消費(fèi)者說(shuō)，什么瓶子都無(wú)所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒(méi)關(guān)系，那就完了。競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，要說(shuō)出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。就這樣把差異慢慢地做出來(lái)了，它的市場(chǎng)自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)大了。差異仍然不大。哪個(gè)不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大?！边@句話(huà)不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣(mài)啤酒的人都會(huì)這么說(shuō)。等有一天人們覺(jué)得美國(guó)文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降價(jià)，一直降到中國(guó)人可以接受的水準(zhǔn)。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過(guò)星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。每次可口可樂(lè)公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣(mài)塑料的公司老板也叫過(guò)來(lái)砍一刀，反正大家一個(gè)砍一個(gè)，沒(méi)辦法，可見(jiàn)成本的壓力是多么的驚人。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋?lái)的口味已經(jīng)快差不多了，就只好拼價(jià)格。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱(chēng)之為成本領(lǐng)導(dǎo)。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。行銷(xiāo)學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說(shuō)不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。所以拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定了最終要失敗。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來(lái)正好是55%，占一半以上。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇【自檢】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說(shuō)明理由；沒(méi)有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢說(shuō)自己的錢(qián)永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線(xiàn)出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢(qián)來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)外面招資。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢(qián)來(lái)還，于是它不得不開(kāi)始對(duì)外招資?！景咐刻﹪?guó)的正大集團(tuán)，很早就進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)，近來(lái)它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向未卜。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。沒(méi)想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開(kāi)始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國(guó)家也開(kāi)始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來(lái)說(shuō)是個(gè)壓力。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來(lái)的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開(kāi)展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚(yú)和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱(chēng)為市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。中國(guó)郵電分家以后，中國(guó)移動(dòng)跟中國(guó)聯(lián)通本來(lái)就是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定電話(huà)里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開(kāi)發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱(chēng)之為是做是不太成功。而買(mǎi)手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。張瑞敏先生曾說(shuō)，如果不談物流，將來(lái)就無(wú)路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒(méi)有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷(xiāo)，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越說(shuō)不明白了?，F(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M(mǎn)了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志采訪時(shí)講過(guò)的一句話(huà)。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱(chēng)之為都是做電腦，他卻還說(shuō)軟的和硬的差太多了，可見(jiàn)電腦不能輕意地隨便做。”比爾蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開(kāi)始做電腦呢？比爾要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話(huà)就能說(shuō)得清楚的企業(yè)，如果一句話(huà)說(shuō)不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。一旦買(mǎi)下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題，它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。你買(mǎi)了一家不該買(mǎi)的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。只要魏先生想買(mǎi)，我想有很多人愿意賣(mài)。他說(shuō)：“為什么中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有很多外國(guó)企業(yè)來(lái)問(wèn)。這些人從成名到失敗都非?？臁?999年中國(guó)大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國(guó)大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。資源的集中利用資源不是無(wú)窮無(wú)盡的。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的利用【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競(jìng)爭(zhēng)的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決這五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力主要有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、采購(gòu)者及替代品。有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。資源分有形和無(wú)形資源。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________今年流行開(kāi)桑塔納，明年流行開(kāi)本田，后年流行開(kāi)沃爾沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣(mài)汽車(chē)的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車(chē)？5．采購(gòu)者買(mǎi)東西的人，即采購(gòu)者?！峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子、韓國(guó)三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來(lái)，因?yàn)樘娲诽炝恕?．替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開(kāi)始有替代品，新的東西就出來(lái)了。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問(wèn)題。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開(kāi)發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒(méi)有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入ＷＴＯ，將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，叫做潛在的加入者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。 五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式一般來(lái)講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，又提到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無(wú)形資源。一家企業(yè)，每一個(gè)部門(mén)都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來(lái)還沒(méi)落地就趕著上生產(chǎn)線(xiàn)、就變成半成品、就變成成品、就開(kāi)始包裝、就開(kāi)始發(fā)送、開(kāi)始物流、開(kāi)始上貨價(jià)、就開(kāi)始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來(lái)就會(huì)光芒四射，吸引很多買(mǎi)者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。可是賣(mài)鉆石卻不是這樣賣(mài)的。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺(jué)。這就是創(chuàng)意美。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美?！景咐勘本┖蜕虾６际菄?guó)際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。 世界上的三種公司形態(tài)從改革開(kāi)放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來(lái)的企業(yè)有幾家？很難說(shuō)。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見(jiàn)之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。5．創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。不知道波音公司這條移動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒(méi)有辦法的辦法。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來(lái)移動(dòng)，開(kāi)了移動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，說(shuō)是挑戰(zhàn)空中客車(chē)的秘密武器，說(shuō)這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。移動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)就是流水線(xiàn)，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動(dòng)，但飛機(jī)也拿來(lái)移動(dòng)，真是很難想像。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車(chē)這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開(kāi)始了。這種新飲料香草口味被稱(chēng)之為旗艦飲料，是可口可樂(lè)的招牌產(chǎn)品，不過(guò)，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過(guò)早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂(lè)，顯然是沖著百事可樂(lè)來(lái)的。16年前，可口可樂(lè)曾試過(guò)一個(gè)口味，但沒(méi)成功。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛(ài)人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見(jiàn)了，問(wèn)到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒(méi)錢(qián)，你敢這樣說(shuō)嗎？所以摩托羅拉說(shuō)，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。不是什么東西都能殺價(jià)的。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。在客人還沒(méi)有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見(jiàn)它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的辦法了。4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國(guó)的新消費(fèi)文化，什么是中國(guó)的新新人類(lèi)，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。這就是星巴克文化。天邊彩霞滿(mǎn)天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，