【正文】 這就是麥當勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟?，F(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個模式。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當勞的生意有時不太理想。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設備，這就是利用了別人的設備和技術。【案例】臺灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機專門去做這種軸，因為該廠一年只做4個。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術，這都叫策略聯(lián)盟。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。諾基亞手機所帶來的效應可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。這就是它的差異化。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。圖2－1總之，競爭優(yōu)勢應分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。有人做過專訪，波音親口承認空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格。死了這么多，買飛機的人得知后怎能不嚇一跳?！景咐恐袊暮娇展荆€有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術波音全部都掌握了，在技術上都差不多時，剩下的就只有成本了。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財務管理、行銷、顧客服務等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。”那么立波啤酒的這個廣告就有效了。要是消費者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關系，那就完了。競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。”盡管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應的隨之慢慢地擴大了。差異仍然不大。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設備呢？差異仍然不大。”這句話不怎么好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么說。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當勞準會乖乖地降價，一直降到中國人可以接受的水準。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費不便宜。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠，因為喝起來的口味已經(jīng)快差不多了，就只好拼價格。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領導。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價格就沒有優(yōu)勢了。行銷學上有一個概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。市場競爭策略的選擇【自檢】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結，想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資?！景咐刻﹪恼蠹瘓F，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權去向未卜。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應多分一點兒，什么地方應少分一點兒，要視狀況而定。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定電話里也同樣是一對競爭者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴格地把它們區(qū)割確實不太容易。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數(shù)。海爾電腦和手機除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。而買手機的顧客有幾個敢認海爾手機？這證明海爾手機不太成功，所以海爾應集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時講過的一句話。其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。”比爾蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾要做好企業(yè)首先應做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負債結構比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。這些人從成名到失敗都非常快。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的利用【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點。競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應商、采購者及替代品。有形和無形資源共同構成了企業(yè)的資源。資源分有形和無形資源。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？5．采購者買東西的人，即采購者。《電子學》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。前幾年臺灣地震，結果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為世界芯片的70%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供應商的問題。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實是供應商對自己的競爭。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應鏈，每一環(huán)都會造成競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。 五種競爭動力模式一般來講有五種競爭動力模式。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。所謂的核心競爭力就是指這個。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維?？墒琴u鉆石卻不是這樣賣的。正如鉆石，在化學里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術感覺。這就是創(chuàng)意美。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設計的美?！景咐勘本┖蜕虾６际菄H化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。自己能領導創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領導者。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領導者。5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術等震驚世界的四大發(fā)明。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有辦法的辦法。這次波音公司真是瘋了，把飛機也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動，但飛機也拿來移動，真是很難想像。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力很強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。想想看，如果有人腰上掛了一部手機，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。不是什么東西都能殺價的。摩托羅拉手機在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值以前，不要馬上跟他談價格。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的辦法了。4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。為什么星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。這就是星巴克文化。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，