【正文】 員工的積極性上，推行骨干員工持股計劃，讓“為波導做出重大貢獻的人成為波導主人”，這種努力十分值得鼓勵，因為這至少為它的未來戰(zhàn)略的實施準備了一個好的舞臺，雖然這不足夠，但我覺得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營銷招術、比海爾過分強調手機產(chǎn)品功能可能要更有后勁。 　　但是，對于高速發(fā)展的波導，關鍵的一步我們仍然沒有看到，或者說它的贏利模式和文化內涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點，整個公司就是在圍繞利潤和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。如果我們對此還有疑問的話，那么可以對比一下摩托羅拉在若干次困境中應對危機的內在機制，我們最后會發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉能夠成功地從困境中站起的原因實際上深深地根植于它的文化之中。摩托羅拉鼓勵自下而上對公司目標的承諾和行動，這種分權思想能夠大大地剌激部門與個人的贏利沖動和創(chuàng)新沖動，一旦某些部門獲得好的發(fā)展機會或經(jīng)營得更好，這些部門就會獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多的發(fā)展機會和空間，個人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務的創(chuàng)造也會獲得公司文化的認可。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機中“領導潮流”的6188系列，就是當年在新加坡的尋呼機研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結果。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門的喬治費雪（ＧｅｏｒｇｅＦｉｓｈｅｒ）發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個領域而完全不理會ＩＳＯ質量體系。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務部門內部成百上千個影響產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務的個別改進結果”。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。 　　所以，比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應對變革的集體學習能力。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機。到目前為止，我們在波導身上看到的，更多的是產(chǎn)品的競爭導向，這對于產(chǎn)品推廣與市場競爭也許是有效的，但這種訴求如果沒有達到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領和整合波導業(yè)務流程，不能由此開始培育獨特的能力。而沒有統(tǒng)領業(yè)務的戰(zhàn)略與獨特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動通訊精英”的戰(zhàn)略目標就將是可望而不可及。 　　好在波導的路才剛剛開始，于是我們就還有更多想象的空間，波導也還有機會可以選擇不同的路，我給波導的建議是： 　　第一， 從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標與核心競爭力之間的配合關系，比如在手機還是高科技產(chǎn)品時強調產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機已趨向消費化時強調消費者導向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對未來具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時的因素。比如波導的營銷網(wǎng)絡，波導就需要問自己，是要像聯(lián)想一樣通過自己的渠道管理獲得增值利潤那樣就需要代銷別人的產(chǎn)品，就像聯(lián)想還銷東芝產(chǎn)品一樣，還是將它只是作為銷售波導產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導需要加強的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導則需要根據(jù)市場份額與贏利之間的關系精兵簡政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機老大的必要條件。 　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對手。根據(jù)消費趨勢和技術趨勢決定你未來的重點是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢轉化為持續(xù)優(yōu)勢。比如波導欣賞韓國三星的外觀設計，派了不少人去學，事實上，如果你不是決定要做時尚產(chǎn)品市場，并依此去調整你的結構，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個獨一無二的公司，從而獲得避免價格競爭的主動權的。否則你為什么要學三星呢？三星在外觀設計上的優(yōu)秀是針對摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會由此去模仿三星，因為他們知道，過分地學三星可能不僅不如三星，反而會遭到他們原有消費群的反對。 　　第三，一切成功的起點和歸宿都是企業(yè)內在的文化，創(chuàng)造一個能夠使員工對企業(yè)目標產(chǎn)生內在承諾的機制和氛圍，是企業(yè)應對危機最重要的基礎。波導正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應當學習摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認同的理念相一致，報酬才會產(chǎn)生激勵作用。波導獲得持續(xù)發(fā)展能力的動力源有多種，但有一種是至關重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標?！? 中國超一流離世界超一流有多遠？從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距目　錄 海爾與ＧＥ的文化理念多元化背后的陷阱與支撐力量海爾和ＧＥ的核心競爭力與多元化擴張的真相海爾離500強還有多遠　　到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。 　　在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎去構筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權謀”的影子。 海爾的成功是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。 韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應變的哲學觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當成永恒。 　　海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質的服務等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。 　　從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結構適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領袖”。 　　絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎去構筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務支撐品牌”的競爭力構造結合起來，這在中國企業(yè)文化的建設歷程上稱得上里程碑，只不過在我細細研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標準：對提供利潤的消費者大講“五星級服務”，而對供應商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務。 　　海爾這種服務背后的哲學思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質量體系的哲學思想并不完全一致。在現(xiàn)代質量體系中質量體系與服務體系是相互獨立的兩個體系好的質量是消費者對產(chǎn)品品質的消費要求而服務則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務來替代“質量”。所以，我對海爾研究的結論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉化為服務競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。 　　張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應當借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應變環(huán)境所需的哲學觀而不是他個人的思想，并將適應市場變化的企業(yè)文化與維持當前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設定的遠景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標之間的關系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應環(huán)境變革的哲學觀，同時這種哲學觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務，六西格碼，電子商務）”背后的動力來使用的。 我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎上塑造海爾適應“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化?！岸嘣澈蟮南葳迮c支撐力量”海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業(yè)務管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。 　　但是如果我們認真去看一下海爾的產(chǎn)品結構，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。 　　這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務轉型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關閉其家電部門，在新業(yè)務上選取一點成為行業(yè)老大，就像當年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務進行分析，從一些新業(yè)務中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務。 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業(yè)務管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點： 　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務篩選模型，用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢／競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務與核心業(yè)務。 　　第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。 　　第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務，六西格碼，電子商務。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，ＧＥ通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50％。 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在于平衡核心業(yè)務與增長業(yè)務和種子業(yè)務，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業(yè)相輔相成，實