【導(dǎo)讀】的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒?dòng)中不注意效率的行為都在使整個(gè)國(guó)家資源遭。受巨大損失，而補(bǔ)救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。這個(gè)觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的泰勒。費(fèi)雷德里克·泰勒是美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)。他18歲從一名學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，維修工長(zhǎng)，設(shè)。計(jì)室主任和總工程師。操作方法和動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。原理》和《科學(xué)管理》。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識(shí)到了管。行為到經(jīng)過(guò)充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。為此，泰勒提出了一些基本的管理。1．對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰。與實(shí)踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派。論并引發(fā)了美國(guó)乃至世界的競(jìng)爭(zhēng)力討論熱潮。

　　

【正文】 的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞并實(shí)現(xiàn)對(duì)稱分布，利于各項(xiàng)工作在組織中順利開展和完成。 有關(guān)專家認(rèn)為，分散化組織可以通過(guò)半自治的、共同制定決策的特定的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)指的是員工打破原有的 部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以整體協(xié)作贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。 目前，已有一些企業(yè)進(jìn)行了初步的嘗試。比如，名列最有發(fā)展前途的美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司利用無(wú)邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計(jì)算機(jī)作為核心，把注意力放在供貨方式和市場(chǎng)開拓上，從外部選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫(kù)、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應(yīng)和維修特性。 團(tuán)隊(duì)的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。新事業(yè)開拓組是由不同專 業(yè)、部門的有志于革新的人員組合成的一個(gè)特定項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開發(fā)組織，常用于拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù) 。混合小組是由不同思想、不同專業(yè)的員工組合起來(lái)在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實(shí)成員責(zé)任等方面獲得優(yōu)勢(shì) 。生物組織按產(chǎn)品、市場(chǎng)或區(qū)域劃分為若干具有相對(duì)獨(dú)立性的單位 —— 事業(yè)部，各事業(yè)部以真正下放的處置權(quán)指揮所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，近似于生物體一樣獨(dú)立存在、發(fā)展和生長(zhǎng)。 低信息成本傾向于選擇市場(chǎng)形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動(dòng)可以采取市場(chǎng)化的形式。一個(gè)極端的例子就是將一個(gè)企業(yè)分割成若干個(gè)小的單位，它們之 間只有臨時(shí)的、契約化的關(guān)系。假如某單位需要某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，組織內(nèi)就有幾個(gè)單位能夠提供此產(chǎn)品或服務(wù)，每個(gè)單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得的難易、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)提出自己的競(jìng)價(jià)，供購(gòu)買單位選擇。 組織之間關(guān)系的創(chuàng)新趨勢(shì) 這種組織模式是由若干相互獨(dú)立的組織構(gòu)成的一個(gè)成員不斷變動(dòng)的組織系統(tǒng)。近年來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念的變化導(dǎo)致了動(dòng)態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的不斷涌現(xiàn)。公司普遍認(rèn)識(shí)到，單個(gè)公司的力量不足以應(yīng)付日益動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來(lái)，共同分享稀缺的資源。 網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組 織的縱向等級(jí)和橫向分工，將原來(lái)一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接。網(wǎng)絡(luò)組織由兩部分構(gòu)成 :一部分是中心層，由一個(gè)小規(guī)模的經(jīng)理人員集團(tuán)構(gòu)成，主要工作是協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的關(guān)系 。另一部分是外圍層，由若干獨(dú)立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流。 網(wǎng)絡(luò)組織使大型組織保留了小型組織的一些優(yōu)勢(shì) :比如對(duì)客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負(fù)責(zé)，也可以降低信息成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化。 構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的若干公司與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系在緊密程 度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異。比如，IBM 已經(jīng)從一個(gè)對(duì)所有建立關(guān)系的下屬企業(yè)都進(jìn)行管理的、完全整合的跨國(guó)公司，逐漸演變?yōu)?:只對(duì)主導(dǎo)企業(yè)之間的共生關(guān)系進(jìn)行管理，把一些企業(yè)作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元來(lái)管理，獨(dú)立業(yè)務(wù)單元與主導(dǎo)企業(yè)分別受不同的管理制度的制約 。它把另外一些只在部分領(lǐng)域與公司相聯(lián)系的企業(yè)作為準(zhǔn)依存企業(yè)進(jìn)行管理。 種群生態(tài)組織模型的創(chuàng)始人邁克爾漢南和約翰弗里曼認(rèn)為，種群是進(jìn)行類似活動(dòng)的一系列組織，種群間組織的基本關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，相互爭(zhēng)奪資源和顧客，而不是合作關(guān)系。 由于競(jìng) 爭(zhēng)關(guān)系的存在，決定組織形式的機(jī)制是淘汰機(jī)制，而不是適應(yīng)機(jī)制，即組織形式的大多數(shù)變化是通過(guò)一種組織形式取代另一種組織形式來(lái)產(chǎn)生的，變化的環(huán)境決定種群中哪種組織形式可以生存，哪種組織形式要?dú)w于失敗。當(dāng)環(huán)境發(fā)生迅速變化時(shí)，老的組織容易被淘汰，出現(xiàn)能夠更好的適應(yīng)環(huán)境需要的新組織。因此，可以說(shuō)能夠生存的組織形式是最適合當(dāng)前環(huán)境的組織形式。 美國(guó)《財(cái)富》雜志最近報(bào)道了對(duì)美國(guó)企業(yè) 1917 年至 1987 年 70 年間的研究結(jié)果。 1917年在 100強(qiáng)企業(yè)中產(chǎn)值占到 78%的幾家公司到 1987 年時(shí)已經(jīng)不存在了。在保留下來(lái)的 22 家公司中，大多數(shù)都進(jìn)行了劇烈的組織變革?？梢哉f(shuō)， 40 年代和 50 年代的環(huán)境適于西爾斯、通用汽車和 IBM 這樣的大型公司生存，但到了目前，象沃爾瑪特和微軟這樣的組織形式則成為了主力，逐步取代了既有公司的地位。 組織重組的趨勢(shì) 在 20 世紀(jì) 80 年代以前，組織重組的普遍趨勢(shì)是通過(guò)兼并、收購(gòu)等重組手段實(shí)現(xiàn)組織規(guī)模的擴(kuò)張，但是， 80年代以后，購(gòu)并過(guò)程中常常伴隨著大規(guī)模的分拆、分立等組織緊縮手段。美國(guó) 80 年代以來(lái)的并購(gòu)金額中就包括了 35%40%的公司分拆交易數(shù)額。因此，出現(xiàn)了大規(guī)模并購(gòu)伴隨大規(guī)模分拆的組織重組趨勢(shì) 。 分拆是指已上市公司或尚未上市的集團(tuán)公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來(lái)，成立獨(dú)立運(yùn)作的公司。美國(guó)的熱能電子公司在近十幾年中不斷進(jìn)行公司分拆，迄今已進(jìn)行了兩輪大規(guī)模的分拆，第一輪分拆出 7 個(gè)公司，第二輪分拆出 4 個(gè)公司，分拆后的公司業(yè)務(wù)更明晰，受到了風(fēng)險(xiǎn)投資商的青睞，在其資金資助下順利實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)。 公司分拆最終使社會(huì)資源得到充分利用，加快了資源的流動(dòng) 。使管理者的管理能力得到最大的發(fā)揮，受到社會(huì)公眾更直接的監(jiān)督，克服了內(nèi)部人控制的問(wèn)題 。使組織的集權(quán)程度降低，改變了層級(jí)組織的劣勢(shì)，組織的權(quán)力安排趨向于分權(quán)。 分拆上市對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的公司具有重要的借鑒價(jià)值。一般地說(shuō)，多元化公司相對(duì)于單部門公司而言，具有較低的市場(chǎng)價(jià)值，相對(duì)于專業(yè)化公司而言，具有較低的股票收益。這種財(cái)務(wù)不佳的狀況使上市公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)配股的愿望，可以考慮將從事高科技業(yè)務(wù)的部門分拆出去到二板市場(chǎng)上市，待獲得一定發(fā)展后再向?qū)哟胃叩氖袌?chǎng)過(guò)渡。