【正文】 個人。 信息發(fā)布者：溝通信息的發(fā)布者應(yīng)該是能夠準(zhǔn)確理解溝通信息，并可代表公司管理層向員工進行信息發(fā)布的部門或個人，信息發(fā)布者本身應(yīng)該具有較強的威信及說服力。 反饋渠道：為了保證員工真正理解并認(rèn)同人員配置計劃，應(yīng)該提供一定的員工意見反饋渠道，使員工感受到公司在重大問題等決策和實施上尊重員工的看法和意見，從而在心理上更容易接受。同時，這種反饋機制也有利于該人員配置計劃的改進和提高。如何設(shè)計科學(xué)公正的績效考評體系？：要想對部門經(jīng)理或員工進行公正合理的績效考核，需要建立一整套完整的績效考評體系，具體包括： 編制和維護職位說明書首先，為公司內(nèi)部從上至下每一位員工定義清晰的職位說明，以崗位職責(zé)說明書的形式記錄在該崗位上等該員工應(yīng)該履行的職責(zé)以及相應(yīng)應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求，人力資源部留底一份，每位員工自留一份，使公司上下明確自己在該崗位應(yīng)該從事的職責(zé)以及相應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 制定工作目標(biāo)和能力目標(biāo)在每年年初和年中和員工討論確定工作目標(biāo)，根據(jù)貴公司采取月度評估的特點，可以在年初和年中設(shè)定相對較粗略的目標(biāo)，而每個月月初設(shè)定具體詳細(xì)的階段性目標(biāo)，該工作目標(biāo)必須是管理層、員工、人力資源部三方都一致認(rèn)同并簽署的，并具有詳細(xì)、可評估、經(jīng)過努力可以達(dá)到、并和該員工的職責(zé)相關(guān)、并以時間相限制的五大特點。該工作目標(biāo)的設(shè)定十分重要，為考核方和被考核方在進行績效考核時提供依據(jù)。與員工確定年度和月度的工作目標(biāo)之后，可以和員工共同討論員工自身在能力上的發(fā)展目標(biāo)，即通過完成和實現(xiàn)各項工作目標(biāo)，員工自身在各工作相關(guān)的能力水平上應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)。這種能力可以細(xì)化為核心能力和技術(shù)能力兩部分。核心能力即指為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是公司哪個部門的員工，都需要達(dá)到和擁有的能力，即所謂素質(zhì)；技術(shù)能力則和員工的不同工作性質(zhì)和部門相關(guān)的專業(yè)技能，能力發(fā)展目標(biāo)的訂立，有助于糾正員工為片面追求工作目標(biāo)的硬指標(biāo)而采取不和公司形象、發(fā)展戰(zhàn)略相一致的短期行為，同時也有助于幫助員工從發(fā)展能力的角度積極地進行工作。 績效考評設(shè)計人力資源部根據(jù)各個崗位不同的崗位職責(zé)及對員工要求的核心能力及技術(shù)能力設(shè)計具體的績效考評項目，即根據(jù)不同部門、不同崗位設(shè)計不同的績效考評項目，這需要承擔(dān)該項任務(wù)的人力資源部門與和職能部門充分溝通，了解其具體的工作性質(zhì)及工作目標(biāo)，也可以由各職能部門的經(jīng)理先為員工進行項目設(shè)計，然后由人力資源部統(tǒng)一核定，具體的項目設(shè)計要根據(jù)不同崗位和不同部門進行設(shè)計，基本原則及考評內(nèi)容如下：根據(jù)公司管理特點和實際情況，將考評內(nèi)容平均劃分為重要任務(wù)考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面。 重要任務(wù)是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可。如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，市場人員可以是幾個大單的運作情況。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如前臺）可以不對重要任務(wù)進行考評，將日常工作和工作態(tài)度。 日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。 工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。對于不同崗位的考評可選擇不同的考核項目。 如何實現(xiàn)企業(yè)人員的合理配置？通常在企業(yè)進行規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)拓展的同時往往會無暇仔細(xì)考慮人員的合理配置，但是為了企業(yè)的發(fā)展，人力資源部門應(yīng)該尤其加強對于人員招聘與配置的管理。具體要點如下： 建立和維護完善的員工檔案，以充分了解公司人員現(xiàn)狀包括員工結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗，知識水平等，為進行人員調(diào)整和配置提供依據(jù)。 定期了解各用工部門對現(xiàn)有員工的滿意程度以及對員工的需求，包括數(shù)量需求以及素質(zhì)需求。 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的情況，和管理層及相關(guān)的業(yè)務(wù)部門共同商定相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員配置計劃。由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變，亟需加強或改變工作重心，例如：需要加強研發(fā)力量，可以根據(jù)公司對研發(fā)部門的工作目標(biāo)要求設(shè)定需要配置的研發(fā)人員。 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)發(fā)展部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程決定各部門需要的人員數(shù)量以及業(yè)務(wù)分工，例如：在企業(yè)實施了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)之后，一些原有的文檔維護、傳遞的工作可以由電腦系統(tǒng)自動完成，由此可以減少原有的人員配置，或?qū)⒃械娜藛T職責(zé)進行合并。 根據(jù)協(xié)商后的人員配置計劃，修改或制定相應(yīng)的職責(zé)說明書及薪資計劃，明確定義與新的人員配置計劃相適應(yīng)的員工職責(zé)說明。 在設(shè)計好企業(yè)人員合理配置計劃之后，為了保障人員配置計劃的實施，應(yīng)該和企業(yè)內(nèi)部的員工進行合理溝通，而為了保證溝通的計劃性和有效性，有必要制定相當(dāng)周密的溝通計劃。制定溝通計劃應(yīng)由人力資源部牽頭，由各相關(guān)部門經(jīng)理參與，共同商討制定該溝通計劃。 在設(shè)計好合理的人員配置計劃并制定好詳盡溝通計劃之后，實施人員的合理配置應(yīng)該考慮到工作交接的平穩(wěn)過渡，避免一蹴而就而造成的混亂，應(yīng)該循序漸進地實施人員配置調(diào)整，并且在方案實施過程中應(yīng)該不斷根據(jù)情況變化采取溝通措施，配合方案順利實施。 如何有效管理和考核開發(fā)部門的工作？研究開發(fā)部門作為企業(yè)內(nèi)部的成本中心，研究開發(fā)成果的產(chǎn)出不確定性決定研究開發(fā)部門績效考評的操作難度，但研發(fā)工作同樣也需要采用績效考核和激勵機制，根據(jù)研究開發(fā)部門的工作任務(wù)以及開發(fā)人員本身的特點，我們建議采用建立能力模型的方式對開發(fā)部門進行績效考評，以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明： 設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力發(fā)展目標(biāo)：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手，由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并自定為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動計劃。 自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評，由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細(xì)的語句進行評估說明。 他評：成果相關(guān)項目考評：對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定例如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標(biāo)，這類指標(biāo)的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。 工作行為項目考評：由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估，主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán)，最終得出該研究開發(fā)人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工一定時期內(nèi)的績效。從長期來看，對研究開發(fā)部門的績效考評的目的是為了督促其按時出成果，更是為了提高研究開發(fā)人員的技術(shù)水平，實現(xiàn)全面能力的提高，因此在設(shè)定績效考評考查項目時，應(yīng)該掌握尺度，避免用考查其他部門的常規(guī)項目考查研究開發(fā)部門的工作，而且在績效考評結(jié)束后，應(yīng)該更加注重根據(jù)績效考評的結(jié)果采取一定的激勵措施，保護研究開發(fā)人員的研究開發(fā)積極性，為研究開發(fā)部門提供一個寬松的自我管理的開發(fā)環(huán)境，即更多的是強調(diào)結(jié)果而對形成結(jié)果的過程不做太多的干預(yù)，由此可以較大程度地激發(fā)員工的自主性和責(zé)任感。進行績效考評內(nèi)容及流程設(shè)計時應(yīng)該注意什么？在進行績效考評內(nèi)容及流程設(shè)計時應(yīng)該注意以下原則： 價值取向決定原則：在制定績效考評具體項目時，要注意體現(xiàn)公司的價值取向(ValueProposition)，即公司鼓勵什么，反對什么；以及該員工崗位的主要工作。 個別原則：具體不同崗位評估項目有所區(qū)別，要根據(jù)被考評崗位的具體情況處理。如對項目組開發(fā)人員的考評，由于開發(fā)人員每個任務(wù)不可能一樣，所以宜使用主觀考評，如任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、協(xié)作精神、努力程度等；對辦公室文員的考評應(yīng)使用具體內(nèi)容和抽象內(nèi)容相結(jié)合的形式，因為文員有常規(guī)性事物處理，如打字、訂車票、采購辦公用品、維護固定資產(chǎn)等等，這些具體工作使用客觀考評，另外對她的工作態(tài)度和作風(fēng)也有要求，如是否熱情、是否公正等，這是主觀考評。 客觀性原則：績效考評內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)身歧異。 重要性原則：績效考評項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為5至8項 共同參與原則：考評內(nèi)容及項目設(shè)計、程序設(shè)計應(yīng)該先由人事部門制定考評內(nèi)容的初稿，然后與被考評人和考評人進行討論，最終定稿，避免產(chǎn)生員工在考評時感到被動，或有逆反情緒。 保密原則：考評結(jié)果只對被考評人、主管經(jīng)理和人事部門公開，對其他人員一律保密。20 / 2