【正文】 為包括采用高效的設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本以及優(yōu)惠地獲取原材料等等。 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的特征 權(quán)力集中化強(qiáng)，嚴(yán)格的成本控制；持續(xù)投資能力和強(qiáng)大的研究開發(fā)能力；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝和簡易化的生產(chǎn)技術(shù)；高效率的生產(chǎn)銷售系統(tǒng)；經(jīng)常的、詳盡的控制報告； 現(xiàn)場監(jiān)督，有限的授權(quán)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)不能將主要精力和資源用于產(chǎn)品差別化上，因為這將增加成本。成本領(lǐng)先者只提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不率先推出新產(chǎn)品。例如在彩電行業(yè)，成本領(lǐng)先者不會率先推出數(shù)字式電視，除非這種電視已成為市場中的主流產(chǎn)品。成本領(lǐng)先者通常不采用針對每個細(xì)分市場提供不同產(chǎn)品的做法，而是選擇一個規(guī)模較大的市場提供較為單一的產(chǎn)品。因為這樣可以獲得大量生產(chǎn)和大量銷售的好處。理論上將這種好處概括為經(jīng)驗曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有一些風(fēng)險問題。其一，技術(shù)變化可能會使成本領(lǐng)先者賴以形成競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗曲線效應(yīng)化為烏有；其二，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在全球市場應(yīng)用時可能會受到來自于其他國家低勞動力成本和匯率變動等其他成本因素的沖擊；其三，這一戰(zhàn)略容易遭到競爭者的模仿；其四，這一戰(zhàn)略可能由于過于關(guān)注于成本而忽視顧客需求的變化。⑵差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy，別具一格戰(zhàn)略）指企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略試圖使本公司的產(chǎn)品和服務(wù)與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有所區(qū)別，它強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)（海爾的五星級售后服務(wù)）、新穎的設(shè)計、技術(shù)性專長，或者不同凡響的品牌形象，而非產(chǎn)品和服務(wù)的成本。實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是，特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。這一戰(zhàn)略的基本假設(shè)是：消費者愿意為差異化的產(chǎn)品付出較高的價格。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)需要有很強(qiáng)的市場運作能力、創(chuàng)造性的目光以及作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽。如果消費者是忠誠的，那么差異化戰(zhàn)略有助于降低與競爭者的競爭。成功的產(chǎn)品差異能夠抑制大客戶的議價能力，因為產(chǎn)品是有別的——這也有助于免遭替代產(chǎn)品的威脅。在消費者忠誠（Customer loyalty，顧客忠誠）的條件下，差異化戰(zhàn)略對于潛在的進(jìn)入者也構(gòu)成了一種進(jìn)入障礙。 差異化戰(zhàn)略的特征 基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)（產(chǎn)品創(chuàng)新）； 有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間協(xié)調(diào)性強(qiáng)；超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；市場運作能力強(qiáng)（市場研究能力，促銷能力使市場認(rèn)可產(chǎn)品是有差異的）基于創(chuàng)新的獎酬制度；公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。 差別化戰(zhàn)略在很大程度上是一個營銷管理問題，市場細(xì)分的許多變量都可以作為差別化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)甚至可以通過喚起顧客的心理欲望來建立產(chǎn)品的差別化形象，如“沃爾沃”強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的安全性來喚起顧客對生命的熱愛，“索尼”則始終強(qiáng)調(diào)它在家電領(lǐng)域的先鋒形象。差別化戰(zhàn)略必須時刻關(guān)注市場的變化、技術(shù)的變化和模仿者的競爭，努力建立不可模仿的獨特能力。⑶專一化戰(zhàn)略前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場上尋求競爭優(yōu)勢，可以稱為廣泛覆蓋戰(zhàn)略（Broad coverage strategy）。而專一化戰(zhàn)略（Focus strategy）則是在狹窄的細(xì)分市場上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細(xì)分市場（如產(chǎn)品品種、最終顧客類型、分銷渠道或地理位置），制定專門化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是占領(lǐng)這個市場。當(dāng)然，專一化戰(zhàn)略是否可行，取決于細(xì)分市場的規(guī)模，以及該細(xì)分市場能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。研究表明，專一化戰(zhàn)略對小企業(yè)是最有效的戰(zhàn)略，這是因為小企業(yè)一般不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或內(nèi)部資源，從而難以成功地實行其他兩種類型的戰(zhàn)略。 專一化戰(zhàn)略的特征 可以應(yīng)用成本領(lǐng)先或差別化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)特定的目標(biāo)市場；富有彈性的價值觀（把握技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)，消費偏好的變化）保持顧客忠誠； 鼓勵雇員親近顧客，保持與顧客的聯(lián)系。 波特還用徘徊其間（Stuck in the middle）這一術(shù)語來描述那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的公司。這樣的組織雖然難以獲得長期成功但仍然能夠生存，往往是因為它們處于非常有利的產(chǎn)業(yè)中，或者因為其競爭對手也像它們一樣處于徘徊狀態(tài)。⑷保持競爭優(yōu)勢無論采取哪一種競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的目的都是為了維持競爭優(yōu)勢，獲得長期成功。但是，技術(shù)的變革、顧客需求的變化，尤其是某些競爭優(yōu)勢可能被競爭對手模仿，使得保持競爭優(yōu)勢并非易事。因此，無論采取哪一種戰(zhàn)略，管理當(dāng)局都不能因為一時的成功而自鳴得意。管理當(dāng)局必須持續(xù)地做出努力，使自己始終領(lǐng)先于競爭對手一步。值得指出的是，一般戰(zhàn)略三分法是波特于1980年所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的。在隨后的10年間，波特經(jīng)過不斷探索和修訂，已將專一化戰(zhàn)略納入成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的范疇（見《競爭優(yōu)勢》和《國家的競爭優(yōu)勢》）。實質(zhì)上，波特的競爭理論是一種市場定位理論，即企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即低成本或差別化，在斟酌企業(yè)的競爭范圍（Competitive scope），即大（寬）市場或?。ㄕ┦袌?，[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2002:140146. ： 低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）低成本配合小市場（成本專一化戰(zhàn)略取向）差別化配合大市場（廣義差別化戰(zhàn)略取向） 差別化配合小市場（差別專一戰(zhàn)略取向） 企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇市場范圍大市場小市場努力目標(biāo)低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向成本專一化戰(zhàn)略取向差別化廣義差別化戰(zhàn)略取向差別專一化戰(zhàn)略取向明茨伯格在1988年所著的《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質(zhì)與差別化戰(zhàn)略同出一轍，因為降低成本并非企業(yè)最終目標(biāo)，通過降低成本而調(diào)低售價才是企業(yè)最關(guān)心的事情。因而，低成本戰(zhàn)略是一種特殊的差別化戰(zhàn)略，即價格差異化戰(zhàn)略。6 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是公司主要職能部門支持事業(yè)層戰(zhàn)略的行動計劃。公司主要的職能部門包括研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門。這些部門的經(jīng)理人員制定與事業(yè)層戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。例如，一家公司采取了一種差異化戰(zhàn)略，并推出了一種新產(chǎn)品，而且預(yù)計在產(chǎn)品生命周期的早期階段會取得較快的增長。為保證其增長，人事部門應(yīng)制定適當(dāng)?shù)姆桨?，包括雇傭新職員、培訓(xùn)中層管理人員適應(yīng)新的崗位。市場部門必須進(jìn)行市場試銷（Test marketing，新產(chǎn)品試銷活動，先在一個較小地區(qū)試銷，據(jù)以判斷該產(chǎn)品是否受消費者歡迎，并據(jù)以決定是否進(jìn)行大量生產(chǎn)），發(fā)起廣告宣傳攻勢，以及對消費者進(jìn)行追蹤調(diào)查。財務(wù)部門應(yīng)制定計劃籌措資金。對于成熟期的產(chǎn)品或低成本戰(zhàn)略，則應(yīng)采取不同的職能層戰(zhàn)略。人事部門應(yīng)采取措施保留或培養(yǎng)一支穩(wěn)定的職工隊伍，包括調(diào)任、晉升以及鼓勵和激勵高效安全生產(chǎn)。市場部門應(yīng)致力于鞏固品牌忠誠，發(fā)展與已經(jīng)建立起來的分銷渠道之間的良好關(guān)系。生產(chǎn)部門應(yīng)保持長期生產(chǎn)作業(yè)，使生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化并努力降低成本。財務(wù)部門應(yīng)著眼于凈現(xiàn)金流量和積極的現(xiàn)金平衡。7 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施可能是戰(zhàn)略管理中最困難、最重要的部分。在目前的競爭環(huán)境中，人們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施中協(xié)同作用的重要性。戰(zhàn)略的制定和實施，需要遠(yuǎn)見卓識、直覺和雇員參與。戰(zhàn)略實施涉及到多種工具的應(yīng)用。一旦戰(zhàn)略已經(jīng)確定，就需要運用領(lǐng)導(dǎo)、組織、信息和控制系統(tǒng)以及人力資源管理的手段來加以落實。領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響組織成員的思想和行動的能力和過程。領(lǐng)導(dǎo)能力包括說服、激勵下屬，以及變革公司價值觀念和文化的能力。管理者可以通過向員工發(fā)表演說、發(fā)布公告、建立共同體（聯(lián)盟）以及說服等形式使中層管理人員及其他員工接受其遠(yuǎn)見卓識。如果管理者能夠使員工參與決策，戰(zhàn)略實施可能更加容易，因為員工已洞悉戰(zhàn)略并愿意為執(zhí)行戰(zhàn)略作出許諾。本質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)就是激勵雇員采取新的行動。對于公司的某些戰(zhàn)略而言，其核心可能就是向雇員滲透新的價值觀和態(tài)度。組織設(shè)計 組織設(shè)計始于組織結(jié)構(gòu)圖（用圖的形式表示公司機(jī)構(gòu)的全貌），它涉及管理者的職責(zé)、權(quán)利的分層以及部門的一體化。組織設(shè)計還涉及權(quán)限的下放程度、任務(wù)設(shè)計等等。控制系統(tǒng) 控制系統(tǒng)包括獎勵制度、資源分配預(yù)算、信息系統(tǒng)以及組織的政策、程序、規(guī)則等。公司通過這些制度的變革推定戰(zhàn)略的實施。人力資源 組織的人力資源就是雇員。公司運用招聘、選拔、培訓(xùn)、調(diào)任、提升以及解雇等手段來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，培訓(xùn)員工理解新戰(zhàn)略的意圖和重要性，提高職員所需的專業(yè)技能和績效。有時，必須讓原有的員工離開其崗位而代之于新的職員（一家報社由晨報改為晚報的例子）。8 附：競爭戰(zhàn)略行為與過程分析理論波特的競爭戰(zhàn)略理論具有局限性。波特的競爭戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性，但是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征和演變只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。實證分析表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)所獲利潤的差異往往大于產(chǎn)業(yè)間的利潤差異。這表明傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論將競爭優(yōu)勢完全歸功于行業(yè)結(jié)構(gòu)或市場力量是不恰當(dāng)?shù)?。因此，?zhàn)略分析的重點開始由企業(yè)外部向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，即逐步由注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件。這種戰(zhàn)略分析重點的轉(zhuǎn)移誕生了以能力學(xué)派（Competence schools）為代表的戰(zhàn)略管理理論。1990年C. K. Prahalad和 Cary Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇具有創(chuàng)新性的文章，引入了“核心競爭能力”（Core petitive petence）一詞，標(biāo)志著企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得及戰(zhàn)略管理觀念從公司外部轉(zhuǎn)向了企業(yè)的內(nèi)部。這一觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，來源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。以核心競爭力為基礎(chǔ)性概念的核心能力學(xué)派認(rèn)為，與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)的成功不完全依賴于市場結(jié)構(gòu)因素，也不完全依賴于企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品因素，而更依賴于企業(yè)對市場變化的反應(yīng)能力。只有具備這種能力的企業(yè)，才能在市場中得以長期生存。因此，這里所謂的“核心能力”實質(zhì)上是指企業(yè)所有能力中最根本的部分，企業(yè)通過這種能力的輻射作用來影響其他能力的發(fā)揮。16 /