【正文】 15.。它強(qiáng)調(diào)公司通過降低價格、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告、賒銷或者促銷活動等不斷追求優(yōu)于競爭者的經(jīng)營績效。波特認(rèn)為有很多因素決定者一個產(chǎn)業(yè)中的競爭程度。如果需求緩慢增長，公司只有通過從競爭者那里奪得市場份額才能保持其歷史增長速度。如果產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成中包括很高的固定成本，而邊際成本很低，那么，公司將承受著必須充分利用其生產(chǎn)能力的巨大壓力。 按成本習(xí)性即成本與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，將成本劃分為固定成本、變動成本和混合成本。即，M=SV=（PV）Q=mQ息稅前利潤是指支付利息和交納所得稅之前的利潤。反之，產(chǎn)銷量的減少會提高單位固定成本，降低單位利潤，使息稅前利潤的下降率也大于產(chǎn)銷量下降率。在某一固定成本比重下，銷售量變動對息稅前利潤產(chǎn)生的作用，稱為經(jīng)營杠桿。但是由于固定成本的存在，產(chǎn)銷量變動率與息稅前利潤變動率不相等，(中級資格考試).中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,1999:153158. 。但不同企業(yè)其經(jīng)營杠桿作用的程度是不同的。所謂經(jīng)營杠桿系數(shù)是指息稅前利潤變動率相當(dāng)于產(chǎn)銷量變動的倍數(shù)。但是，產(chǎn)銷量增加時息稅前利潤將以DOL的倍數(shù)的幅度增加，而產(chǎn)銷量減少時息稅前利潤又將以DOL的倍數(shù)的幅度減少。而且，經(jīng)營杠桿系數(shù)越高，利潤變動越激烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險就越大。一般而言，在其他因素不變情況下，固定成本越高，經(jīng)營杠桿系數(shù)越大，經(jīng)營風(fēng)險越大。在生產(chǎn)能力閑置（或出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力）時，公司為了保證工廠開工，將會加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度。當(dāng)購買者從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)商時，就會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本（Conversion cost）?！a(chǎn)品差異程度與品牌特征。對現(xiàn)有企業(yè)間競爭的估計需要對市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異、銷售過程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用等情況進(jìn)行詳細(xì)分析。⑵進(jìn)入障礙利潤對投資者是一個信號，并能經(jīng)常導(dǎo)致潛在進(jìn)入者。進(jìn)入障礙指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素。如果大規(guī)模經(jīng)營可以產(chǎn)生顯著的成本優(yōu)勢，那么新進(jìn)入者就必須達(dá)到這種規(guī)模。規(guī)模經(jīng)濟(jì)同樣存在于廣告、采購、研究與開發(fā)和售后服務(wù)等活動之中。如果資本成本很高，也會限制潛在進(jìn)入者的數(shù)量?！獙W(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。因此，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的積累可以降低單位成本。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：勞動的效率，工藝的改進(jìn)，產(chǎn)品的改善）中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院、會計系:同等學(xué)力申請碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商管理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)[M]. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:175. 。專利能夠保護(hù)防止新的進(jìn)入者?！櫩椭艺\（或產(chǎn)品差別化）。新進(jìn)入者要爭取顧客必須勸說顧客，使其認(rèn)為發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本是值得的?！D(zhuǎn)移成本。——政府政策。進(jìn)入障礙也可能是戰(zhàn)略性的。退出障礙同樣也可以作為進(jìn)入障礙，因?yàn)樗岣吡四切┳罱K可能失敗的新進(jìn)入者的財務(wù)賭注。替代品為被替代品的價格規(guī)定了最高水平。在下列情況下，替代品的威脅是很大的：——有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要；——顧客轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本；——顧客對價格非常敏感，而替代品價格很低。強(qiáng)議價能力意味著能迫使價格下降，從而減少銷售者的利潤。⑸供應(yīng)商的議價能力與上述情況相對的是，在不影響銷售的情況下，供應(yīng)商提高售價的能力就是其議價能力。如汽車制造商不再經(jīng)過經(jīng)銷商銷售，而是建立自己的分銷子公司。如果公司面臨著強(qiáng)有力的供應(yīng)商和購買者，那么，該公司的利潤就會受到嚴(yán)重影響。其意義在于：——通過上述分析，有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)或競爭狀況，識別影響環(huán)境的主要競爭力量。 同一行業(yè)的不同公司通常追求不同的戰(zhàn)略。貝贊可,戴維[M].北京:北京大學(xué)出版社,1999:.412415. ，D[M],1997:64. 。不同的戰(zhàn)略集團(tuán)具有不同的移動障礙。：價格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)。D領(lǐng)先者的制藥公司傳統(tǒng)上直接通過醫(yī)生推銷產(chǎn)品，而“模仿”公司則更傾向于價格方面的競爭。接下來是競爭者分析。競爭者分析有助于我們回答下列問題D[M],1997:70. ：——競爭者對目前的市場地位滿意嗎？——競爭者的最主要缺點(diǎn)是什么？——競爭者在近期會改變其戰(zhàn)略嗎？如果會，將怎樣改進(jìn)呢？——我們采取什么行動會引起競爭者的最激烈或最微弱的報復(fù)呢？——在什么領(lǐng)域內(nèi)可以與競爭者合作？——我們?nèi)绾螌⑹袌龌A(chǔ)移向我們具有卓越之處的方面？ 通過回答這些問題，就可以發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的新觀念。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)總是不斷變化的，因此管理當(dāng)局需要定期地對其所處產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)進(jìn)行重新評估。他認(rèn)為，管理當(dāng)局必須選擇一種能給公司帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和競爭對手的劣勢。⑴成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)組織試圖成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實(shí)行的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)然，實(shí)施這一戰(zhàn)略要求公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競爭對手相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎樣獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？其典型的競爭行為包括采用高效的設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本以及優(yōu)惠地獲取原材料等等。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)不能將主要精力和資源用于產(chǎn)品差別化上，因?yàn)檫@將增加成本。例如在彩電行業(yè)，成本領(lǐng)先者不會率先推出數(shù)字式電視，除非這種電視已成為市場中的主流產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣可以獲得大量生產(chǎn)和大量銷售的好處。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有一些風(fēng)險問題。⑵差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy，別具一格戰(zhàn)略）指企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是，特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)需要有很強(qiáng)的市場運(yùn)作能力、創(chuàng)造性的目光以及作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)。成功的產(chǎn)品差異能夠抑制大客戶的議價能力，因?yàn)楫a(chǎn)品是有別的——這也有助于免遭替代產(chǎn)品的威脅。 差異化戰(zhàn)略的特征 基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)（產(chǎn)品創(chuàng)新）； 有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間協(xié)調(diào)性強(qiáng)；超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；市場運(yùn)作能力強(qiáng)（市場研究能力，促銷能力使市場認(rèn)可產(chǎn)品是有差異的）基于創(chuàng)新的獎酬制度；公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。企業(yè)甚至可以通過喚起顧客的心理欲望來建立產(chǎn)品的差別化形象，如“沃爾沃”強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的安全性來喚起顧客對生命的熱愛，“索尼”則始終強(qiáng)調(diào)它在家電領(lǐng)域的先鋒形象。⑶專一化戰(zhàn)略前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場上尋求競爭優(yōu)勢，可以稱為廣泛覆蓋戰(zhàn)略（Broad coverage strategy）。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細(xì)分市場（如產(chǎn)品品種、最終顧客類型、分銷渠道或地理位置），制定專門化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是占領(lǐng)這個市場。研究表明，專一化戰(zhàn)略對小企業(yè)是最有效的戰(zhàn)略，這是因?yàn)樾∑髽I(yè)一般不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或內(nèi)部資源，從而難以成功地實(shí)行其他兩種類型的戰(zhàn)略。 波特還用徘徊其間（Stuck in the middle）這一術(shù)語來描述那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的公司。⑷保持競爭優(yōu)勢無論采取哪一種競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的目的都是為了維持競爭優(yōu)勢，獲得長期成功。因此，無論采取哪一種戰(zhàn)略，管理當(dāng)局都不能因?yàn)橐粫r的成功而自鳴得意。值得指出的是，一般戰(zhàn)略三分法是波特于1980年所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的。實(shí)質(zhì)上，波特的競爭理論是一種市場定位理論，即企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即低成本或差別化，在斟酌企業(yè)的競爭范圍（Competitive scope），即大（寬）市場或小（窄）市場，[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2002:140146. ： 低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）低成本配合小市場（成本專一化戰(zhàn)略取向）差別化配合大市場（廣義差別化戰(zhàn)略取向） 差別化配合小市場（差別專一戰(zhàn)略取向） 企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇市場范圍大市場小市場努力目標(biāo)低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向成本專一化戰(zhàn)略取向差別化廣義差別化戰(zhàn)略取向差別專一化戰(zhàn)略取向明茨伯格在1988年所著的《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)與差別化戰(zhàn)略同出一轍，因?yàn)榻档统杀静⒎瞧髽I(yè)最終目標(biāo)，通過降低成本而調(diào)低售價才是企業(yè)最關(guān)心的事情。6 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是公司主要職能部門支持事業(yè)層戰(zhàn)略的行動計劃。這些部門的經(jīng)理人員制定與事業(yè)層戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。為保證其增長，人事部門應(yīng)制定適當(dāng)?shù)姆桨?，包括雇傭新職員、培訓(xùn)中層管理人員適應(yīng)新的崗位。財務(wù)部門應(yīng)制定計劃籌措資金。人事部門應(yīng)采取措施保留或培養(yǎng)一支穩(wěn)定的職工隊伍，包括調(diào)任、晉升以及鼓勵和激勵高效安全生產(chǎn)。生產(chǎn)部門應(yīng)保持長期生產(chǎn)作業(yè)，使生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化并努力降低成本。7 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施可能是戰(zhàn)略管理中最困難、最重要的部分。戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，需要遠(yuǎn)見卓識、直覺和雇員參與。一旦戰(zhàn)略已經(jīng)確定，就需要運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)、組織、信息和控制系統(tǒng)以及人力資源管理的手段來加以落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)能力包括說服、激勵下屬，以及變革公司價值觀念和文化的能力。如果管理者能夠使員工參與決策，戰(zhàn)略實(shí)施可能更加容易，因?yàn)閱T工已洞悉戰(zhàn)略并愿意為執(zhí)行戰(zhàn)略作出許諾。對于公司的某些戰(zhàn)略而言，其核心可能就是向雇員滲透新的價值觀和態(tài)度。組織設(shè)計還涉及權(quán)限的下放程度、任務(wù)設(shè)計等等。公司通過這些制度的變革推定戰(zhàn)略的實(shí)施。公司運(yùn)用招聘、選拔、培訓(xùn)、調(diào)任、提升以及解雇等手段來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。有時，必須讓原有的員工離開其崗位而代之于新的職員（一家報社由晨報改為晚報的例子）。波特的競爭戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性，但是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征和演變只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。這表明傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論將競爭優(yōu)勢完全歸功于行業(yè)結(jié)構(gòu)或市場力量是不恰當(dāng)?shù)摹＿@種戰(zhàn)略分析重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移誕生了以能力學(xué)派（Competence schools）為代表的戰(zhàn)略管理理論。這一觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，來源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。企業(yè)的成功不完全依賴于市場結(jié)構(gòu)因素，也不完全依賴于企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品因素，而更依賴于企業(yè)對市場變化的反應(yīng)能力。因此，這里所謂的“核心能力”實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)所有能力中最根本的部分，企業(yè)通過這種能力的輻射作用來影響其他能力的