工作激勵(lì)理論與實(shí)踐-資料下載頁
2025-06-18 23:23本頁面
【正文】 這兩種管理方式存在許多區(qū)別。目標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。它可以成為獲得組織與個(gè)人相互承諾與提高生產(chǎn)率的工具。組織目標(biāo)的達(dá)成度受管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。基于生命周期理論的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動(dòng)機(jī)和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟——成熟理論得以兼容。群體動(dòng)力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對(duì)群體動(dòng)力的“力場(chǎng)”分析，可以得出的結(jié)論是，管理者不僅要考慮產(chǎn)出指標(biāo)，還要注重干涉變量，以求得長期效率。團(tuán)隊(duì)作為一種具有自我管理、自我控制機(jī)制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。團(tuán)隊(duì)是信息化時(shí)代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物。它們的產(chǎn)生是對(duì)傳統(tǒng)等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運(yùn)用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵(lì)效果在組織和群體層面得到提升。20世紀(jì)70年代以來，由于交易費(fèi)用理論、信息經(jīng)濟(jì)理論、契約理論和委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破，激勵(lì)理論與實(shí)踐取得了一系列新的進(jìn)展。如對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵(lì)和對(duì)各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵(lì)等?！颈菊滤伎碱}】試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點(diǎn)及二者之間的聯(lián)系。簡(jiǎn)述“金錢動(dòng)機(jī)”的激勵(lì)特點(diǎn)。在管理上如何運(yùn)用期望理論激發(fā)員工的工作動(dòng)力。簡(jiǎn)述外在獎(jiǎng)酬與內(nèi)在獎(jiǎng)酬的區(qū)別。為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對(duì)群體動(dòng)力的“力場(chǎng)”進(jìn)行分析。簡(jiǎn)述組織文化的內(nèi)容。簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)。【案例】 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。促使一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力：內(nèi)在動(dòng)力以及素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。同時(shí)，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活動(dòng)力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實(shí)現(xiàn)等，分別給予不同的動(dòng)力——激勵(lì)機(jī)制（如員工升遷、更大程度的授權(quán)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。不進(jìn)則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運(yùn)交給別人，而賽馬馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對(duì)在崗干部進(jìn)行控制。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)表揚(yáng)得一分，批評(píng)減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)絕非惟一的手段，而如何不陷入這個(gè)誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動(dòng)（專門設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪能個(gè)方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行以市場(chǎng)拓展為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)?！景咐治觥考?lì)是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動(dòng)力。引導(dǎo)員工需要向更高層次發(fā)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用，是海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)的真諦，值得借鑒?！舅伎碱}】海爾公司如何變相馬為賽馬的？討論分析海爾公司是如何綜合運(yùn)用激勵(lì)理論的？
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