【導(dǎo)讀】暴露出之中的不足。醫(yī)改各參與方均從各自利益的角度出發(fā)，使醫(yī)改總。社會(huì)對(duì)醫(yī)院的印象越來(lái)越差，無(wú)奈的醫(yī)院把補(bǔ)償機(jī)制只。來(lái)越高，患者承擔(dān)的費(fèi)用越來(lái)越多。通過(guò)分析得出了醫(yī)改的首要落腳點(diǎn)。在醫(yī)院，醫(yī)改的最終出路在醫(yī)院內(nèi)部的一場(chǎng)深刻的改革。低醫(yī)療費(fèi)用的方方面面。提出了建立醫(yī)院事業(yè)部制的組織管理結(jié)構(gòu)模式，窮，更加劇了有限衛(wèi)生資源與無(wú)限增長(zhǎng)的衛(wèi)生需求之間的矛盾。了人類健康水平；另一方面，某些行之有效的醫(yī)療技術(shù)濫用、過(guò)度使用，費(fèi)和醫(yī)療費(fèi)用上漲十分重要。國(guó)家為了改變醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)快而先后出。沒有，藥品照常按照原有銷售方式和價(jià)格在運(yùn)作，患。醫(yī)院玩財(cái)務(wù)游戲?qū)①~面進(jìn)行分解，即把發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)用列入其“三?；乜?、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，百業(yè)經(jīng)營(yíng)藥品，高定價(jià)高回扣作為主要促銷手段，和恐慌，因?yàn)榇苏姓嗅t(yī)藥之利害，為了自身利益醫(yī)療機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈反對(duì)，害的是廣大患者。鑒于藥品行業(yè)的以盈利為目的，藥品費(fèi)用

　　

【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁(yè) 共 29 頁(yè) 就是在需要的時(shí)間按需要的量對(duì)所需的物資發(fā)出供應(yīng)的指令的一種信息快速反應(yīng)系統(tǒng)。各事業(yè)部進(jìn)行 “零庫(kù)存 ”管理，對(duì)常用物資、器材按JIT方式供應(yīng)，在物流信息系統(tǒng)的支持下，充分利用看板技術(shù)（從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中了解物資使用情況），由物資庫(kù)即用即送。當(dāng)?shù)赜形锪髋渌凸镜脑挘t(yī)院也可進(jìn)行 “零庫(kù)存 ”管理。 （八）醫(yī)院工作流程重組 (BPR) 醫(yī)院 BPR 指在對(duì)原有作業(yè)流程深刻理解的基礎(chǔ)上，根據(jù)清除、簡(jiǎn)化、合并和 自動(dòng)化的原則，對(duì)原有作業(yè)流程進(jìn)行系統(tǒng)性重組，以實(shí)現(xiàn)使顧客更滿意，效率更高和成本更低的目標(biāo)。例如利用 BPR 的理論和方法，可對(duì)原住院流程進(jìn)行作業(yè)流程重組，把住院日分為有價(jià)值和無(wú)價(jià)值住院日進(jìn)行研究，減少無(wú)價(jià)值的內(nèi)容和住院日，倒推以改善相應(yīng)部門作業(yè)程序和速度，提高作業(yè)效益，降低作業(yè)成本。如在研究中發(fā)現(xiàn)，手術(shù)病人在等待化驗(yàn)單時(shí)間較長(zhǎng)，于是一場(chǎng)推動(dòng)檢驗(yàn)部門改善作業(yè)流程的行動(dòng)可由此展開。又如一某部門要領(lǐng)取一支 5 元的燈管，首先要去乘電梯下樓，到達(dá)庫(kù)房，管理員進(jìn)行出庫(kù)處理，打印單據(jù)發(fā)放燈管，回到電梯到達(dá)部門。從整個(gè)過(guò)程可以看 出，領(lǐng)取成本 (電梯電費(fèi) +節(jié)約工作時(shí)間的機(jī)會(huì)成本 +帳務(wù)處理成本 )遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 5元。其實(shí)整個(gè)流程完全可取消，改變流程，電話通知電工，電工自帶燈管來(lái)修理，然后部門簽字，一定期間進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。因此，充分利用 BPR 對(duì)醫(yī)院的眾多作業(yè)進(jìn)行流程重組，具有非常現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)意義。 （九）醫(yī)院后勤管理虛擬化 后勤管理虛擬化的主要目的是建立沒有后勤的 “醫(yī)院 ”和沒有醫(yī)院的 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁(yè) 共 29 頁(yè) “后勤 ”，以更有效地保證其保障服務(wù)機(jī)制，醫(yī)院與后勤原來(lái)固有的那種緊密關(guān)系不復(fù)存在，代替的是一個(gè)個(gè)的專業(yè)化服務(wù)公司，變 “從事后勤 ”為 “監(jiān)督保障 ”。虛 擬化決不是簡(jiǎn)單的社會(huì)化，隨便承包給幾個(gè)人就完事。必須把后勤服務(wù)交給專業(yè)化的公司，才有真正的服務(wù)質(zhì)量保證。 對(duì)物資、器材、藥品交給專業(yè)化物流配送中心 (并不是醫(yī)藥公司 )來(lái)完成，即集團(tuán)采購(gòu)，統(tǒng)一配送。配送中心與醫(yī)院共同通過(guò)公開競(jìng)價(jià)，網(wǎng)上采購(gòu)，配送中心只是固定在醫(yī)院賺取一定比例的服務(wù)費(fèi)。由一個(gè)配送中心來(lái)完成一城市多家醫(yī)院的物資、器材、藥品等的配送，醫(yī)院可以大幅度地降低成本，并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的 “零庫(kù)存 ”管理。 （十）把數(shù)學(xué)模型用于醫(yī)院管理決策中 應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)的理論和方法，對(duì)服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行定量分析 評(píng)價(jià)，來(lái)優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)質(zhì)量，提高服務(wù)效率。在當(dāng)今世界 500 強(qiáng)企業(yè)有 85%企業(yè)使用過(guò)線性規(guī)劃解決經(jīng)營(yíng)管理中遇到的復(fù)雜問(wèn)題。美國(guó) 500家制造企業(yè)中有 70%使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃， 57%使用線性規(guī)劃， 56%使用統(tǒng)計(jì)分析， 52%使用計(jì)算機(jī)模擬來(lái)幫助決策。僅線性規(guī)劃的使用已為使用者節(jié)約了數(shù)以億萬(wàn)計(jì)的資金。在現(xiàn)代醫(yī)院管理中數(shù)學(xué)模型具有廣闊的運(yùn)用前途。它是鑒別一個(gè)醫(yī)院是定性或定量決策，是靠經(jīng)驗(yàn)還是用科學(xué)方法去決策的試金石。用線性規(guī)劃解決營(yíng)養(yǎng)配餐問(wèn)題；背包問(wèn)題用來(lái)解決投資決策；用整數(shù)規(guī)劃模型來(lái)解決城市中救護(hù)、急救布點(diǎn)問(wèn)題等；用動(dòng)態(tài)規(guī)劃 來(lái)解決生產(chǎn)與存貯和采購(gòu)、設(shè)備更新問(wèn)題等；決策樹分析可用于為患者選擇各種備選治療處理方案來(lái)解決風(fēng)險(xiǎn)性決策問(wèn)題；多 (單 )服務(wù)臺(tái)負(fù)指數(shù)分布排隊(duì)系統(tǒng)可用于設(shè)備管理、服務(wù)窗口設(shè)置、門診醫(yī)生安排、倉(cāng)庫(kù)管理員的安排 …… 為 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁(yè) 共 29 頁(yè) 了更加準(zhǔn)確地說(shuō)明數(shù)學(xué)模型在醫(yī)院決策中的優(yōu)勢(shì)，我們把管理工作中的其中兩個(gè)案例介紹如下： 案例 1：醫(yī)院急診科管理問(wèn)題。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，急診病人相繼到達(dá)的時(shí)間間隔服從負(fù)指數(shù)分布，平均每半小時(shí)來(lái)一個(gè)，醫(yī)生處理一個(gè)病人的時(shí)間也服從負(fù)指數(shù)分布，平均需要 20分鐘，該急診室只有一個(gè)醫(yī)生，管理人員現(xiàn)考慮是否增加一 個(gè)醫(yī)生。 本問(wèn)題可看成一個(gè) M/M/s/∞排隊(duì)問(wèn)題，其中時(shí)間以小時(shí)為單位 λ=2 μ=3 ρ= S=1,2 根據(jù)關(guān)于單 (多 )服務(wù)臺(tái)等待排隊(duì)系統(tǒng)的結(jié)果，可將有關(guān)計(jì)算如下： S1 S2 空閑概率 P0 有 1個(gè)病人的概率 P1 有 2個(gè)病人的概率 P2 平均病人數(shù)人 2 平均等待病人數(shù) 病人平均逗留時(shí)間為 W1 1小時(shí) 病人平均等待時(shí)間 W2 病人需要等待的概率 P{Tq0} 等待時(shí)間超過(guò) P{Tq} 等待時(shí)間 超過(guò) 1小時(shí)的概率 P{Tq1} 由此可看出，從減少病人的等待時(shí)間，為急診病人提供及時(shí)的處理來(lái)看，一個(gè)醫(yī)生是不夠的。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 27 頁(yè) 共 29 頁(yè) 案例 2：應(yīng)用模糊綜合評(píng)判模型在醫(yī)院管理中對(duì)醫(yī)生進(jìn)行綜合評(píng)判。評(píng)判因素集為： f1：醫(yī)德； f2：基礎(chǔ)理論水平 f3：醫(yī)療質(zhì)量； f4：科研能力 評(píng)語(yǔ)集為： (e1,e2,e3,e4)=(優(yōu)，良，中，差 ) 考核集為： (t1,t2)=(平時(shí)考核，晉升時(shí)考核 ) 某醫(yī)生的考核記錄如下表： T F E e1 e2 e3 e4 t1 f1 f2 f3 t2 f4 平時(shí)考核的單因素矩陣，可以由如下方法得：若有 10次經(jīng)常性考試，對(duì)因素 f1有 5次被評(píng)為 e1，則 r11(1) =5/10=，假定平時(shí)考核的權(quán)數(shù) Wt1=，晉升考核的權(quán)數(shù) W t2=,則 r11=Wt. r11(1) +Wt2. r11(2) =＋ 1= r12 =W (1) ＋ Wt2. r12(2) =＋。 0 R= 0 0 0 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁(yè) 共 29 頁(yè) 若給 4種因素分配的權(quán)數(shù)分別為 :,S=(S1,S2,S3,S4): S=(S1,S2,S3,S4)=(,) 。 =(,) S1=，由最大隸屬度原則，這個(gè)醫(yī)生的評(píng)語(yǔ)應(yīng)該是 e1，即優(yōu)秀。 （十一）院長(zhǎng)在醫(yī)院管理中的職責(zé)定位 規(guī)劃設(shè)計(jì)是院長(zhǎng)的首要根本職責(zé)： 醫(yī)院院長(zhǎng)的第一件大事就是任期年限內(nèi)規(guī)劃設(shè)計(jì)醫(yī)院的發(fā)展前景規(guī)劃出一個(gè)清晰的藍(lán)圖。有了一個(gè)好的規(guī)劃藍(lán)圖，就能從根本上提高醫(yī)院的管理效能。他們之間的關(guān)系是：管理效能 =目標(biāo)方向（藍(lán)圖） 工作效率，如果目標(biāo)方向正確，那么工作效率就高，管理效能也越高。院長(zhǎng)親自抓醫(yī)院規(guī) 劃，也要充分發(fā)揮咨詢團(tuán)（智囊團(tuán)）的作用。院長(zhǎng)是規(guī)劃的設(shè)計(jì)師，咨詢團(tuán)是參謀部。院長(zhǎng)在制定醫(yī)院規(guī)劃時(shí)必須遵循一定的原則和按照一定的程序，才能使規(guī)劃切實(shí)可行。 制定規(guī)范是院長(zhǎng)根本職責(zé)之二 由于醫(yī)院是由一個(gè)多水平業(yè)務(wù)人員、多功能的技術(shù)部門，又是一個(gè)多層次的管理機(jī)構(gòu)所組成的比較復(fù)雜的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間又存在著相互依存、相互制約、縱橫交錯(cuò)的關(guān)系。院長(zhǎng)要對(duì)這樣一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行周密地組織與協(xié)調(diào)，使多水平的業(yè)務(wù)人員各就各位，多功能的技術(shù)部門各盡所能，多層次的管理機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，就必須制定規(guī)范，使醫(yī)院成一個(gè)有 機(jī)整體， 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 29 頁(yè) 共 29 頁(yè) 工作圍繞總目標(biāo)有序運(yùn)行，院長(zhǎng)必須擯棄制定規(guī)范交由具體職能、業(yè)務(wù)部門去處理的觀點(diǎn)，因?yàn)槭窃洪L(zhǎng)管理醫(yī)院，而不是職能業(yè)務(wù)部門，否則，必將出現(xiàn)無(wú)序的多頭管理，基層有人管，中、高層職能部門無(wú)人管的局面，從而使整個(gè)管理系統(tǒng)失去高效性，這種現(xiàn)象在我國(guó)醫(yī)院中比較常見。為了改變現(xiàn)狀，院長(zhǎng)必須親自參與制定各種管理辦法，建立一個(gè)針對(duì)全院所有人的制度平臺(tái)，相互之間形成約束機(jī)制。 選人用人是院長(zhǎng)的根本職責(zé)之三 古人曰： “政以保賢如本 ”， “為政之本在于任賢 ”。院長(zhǎng)只有選得其人，人才用得其所，才能提高管 理效能，正確處理集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。在醫(yī)院管理中院長(zhǎng)不是對(duì)人發(fā)號(hào)施令，而是形成制度上的約束，即該做什么，不該做什么都形成制度；院長(zhǎng)不是去檢查工作，而是去調(diào)研工作，檢查是職能部門之事，調(diào)研是為了考查制度上的缺口便于下步修訂。否則，事無(wú)巨細(xì)，不加分別，總是把小事看成了不起的大事（如自己每周去看門診），而對(duì)大事又漠然置之（如醫(yī)院的制度建設(shè)），有時(shí)只相信自己，工作難分輕重緩急，盲目混亂。 由此表明，只有從更深層次去認(rèn)識(shí)醫(yī)療體制改革與醫(yī)療費(fèi)用和社會(huì)經(jīng)濟(jì)承受能力之間的關(guān)系，才能真正明白，醫(yī)改的出路在醫(yī)院內(nèi)部的 改革，而醫(yī)院內(nèi)部的改革又必須改革醫(yī)院運(yùn)作管理模式，真正把醫(yī)院的各項(xiàng)成本控制建立在全新管理理念之上，把世界最先進(jìn)的管理方法運(yùn)用到醫(yī)院中，從根本上保證醫(yī)院內(nèi)部改革的成功，從而促進(jìn)醫(yī)療體制改革的成功，否則必將以犧牲醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。