【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)，故有關(guān)部門對醫(yī)院的收費管得過死，該降的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 29 頁 不能降，該升的不能升，沿襲多年的技術(shù)勞務(wù)付費 無價值可言。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件，醫(yī)院之間競爭相對其它行業(yè)來講，只是表面的。近一段時間，國家對醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)行盈利和非盈利性重新登記，由于非盈利性的政府優(yōu)惠待遇和長期的非盈利罩子下的對競爭的不適應(yīng)性，幾乎所有的醫(yī)院又理所當(dāng)然地竄到了非盈性的保護(hù)傘下，這顯然與國外的少數(shù)的公立和多數(shù)的私立的情況正好相反。 其次，醫(yī)院院長人選的定位偏差。我國醫(yī)院的院長決大多數(shù)是從臨床一線的醫(yī)學(xué)技術(shù)專家中選取，而且決大多數(shù)沒有經(jīng)過專門的正規(guī)的系統(tǒng)的管理學(xué)理論培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。有人對北京市院級管理干部情況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，院長們其中 有 80%仍從事原專業(yè)工作其中每周從事原專業(yè)工作 1天的占 %； 2天的占 %， 3天的占 %；有 %(三級醫(yī)院高達(dá) %)的院長每周 5天都要從事原專業(yè)工作。這種 “雙肩挑 ”甚至是 “一頭沉 ”的院長既管不好醫(yī)院，又浪費人才，對國家、對醫(yī)院簡直就是一種損失。在發(fā)達(dá)國家中，醫(yī)院院長中只有 10%是醫(yī)學(xué)專家，但也要經(jīng)過醫(yī)院管理學(xué)的訓(xùn)練的人才能當(dāng)院長。 90%的院長人才是 “雜家 ”，對這些人也要經(jīng)過醫(yī)學(xué)專業(yè)和管理專業(yè)訓(xùn)練。讓一個不具備院長條件的最好專家來當(dāng)院長的人才定位注定是高成本的投入和低效益的產(chǎn) 出。 再次，醫(yī)院對科主任的定位的失準(zhǔn)。我國醫(yī)院的科主任在醫(yī)院管理系統(tǒng)中屬中層管理層，是本專業(yè)所在醫(yī)院 (或者城市甚至于國內(nèi)外 )的技術(shù)權(quán)威，負(fù)責(zé)本科室的行政和業(yè)務(wù)工作。上對院長負(fù)責(zé)，下又要組織各類醫(yī)務(wù)人員來完成教學(xué)、醫(yī)療、科研、預(yù)防、保健以及醫(yī)院下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等。既管人、財、物，又要處理好與病人的關(guān)系，既管業(yè)務(wù)又要處理好 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 29 頁 本科室醫(yī)護(hù)人員的人事關(guān)系和政治思想工作；既盡醫(yī)生之責(zé)，又要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，成為大家尊重的師長 …… 注定了科主任的工作具有全面性，管理上科學(xué)性和復(fù)雜性，工作上技術(shù)性很強。這種科主任的定位顯然是 不利于技術(shù)上更快發(fā)展，而且這些專家往往有自己的人生哲學(xué)和生活準(zhǔn)則，對科室的管理很多是基于人格的力量。 人事制度與激勵機制的不適應(yīng) 現(xiàn)有醫(yī)院的人事制度是一種較為封閉的計劃經(jīng)濟(jì)型管理，管理多用指令的方式，以執(zhí)行政策、計劃和控制人員編制為依據(jù)目標(biāo)的計劃性管理。人事部門的工作方式是管理而不是服務(wù)，把人才當(dāng)成生產(chǎn)要素來管理，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，顯然具有不適應(yīng)性，現(xiàn)代的高級醫(yī)學(xué)人才不容忍這種人事管理制度。對他們的管理應(yīng)該是：尊重、服務(wù)、支持，只對他們制定公共約束條件。在許多醫(yī)院出現(xiàn)高級醫(yī)學(xué) 專家在工作中抱怨多，有些甚至是帶著怨氣進(jìn)入病房和走進(jìn)實驗室，可以看出這種人事管理對人力資源的利用率是不高的。我們也常聽說： “在國外我一年出 78篇科研論文，回國后同樣工作條件下我一年只能出 35 篇，而且還累得不得了 ”。其根本原因，我國醫(yī)院人事制度沒有給人才創(chuàng)造一個真正在心理上被尊重的環(huán)境。 拿破倫曾經(jīng)說過： “受激勵的士兵，個個都是奔跑中的雄獅。 ”美國哈佛大學(xué)的威廉 詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮一小部分，即 20~30%，剛剛能保住飯碗即止，但在良好的激勵的環(huán)境中，同樣的人員卻可以 發(fā)揮出潛力的 80~90%。因此使每位醫(yī)務(wù)人員始終處在良好的激勵環(huán)境中，是人力資源開發(fā)和管理所追求的理想狀態(tài)。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 29 頁 而我國的絕大多數(shù)醫(yī)院的激勵方式是單調(diào)和僵化的，而且各醫(yī)院之間的激勵方式也幾乎千篇一律，一般來講采用的保健因素 (如工資、獎金、福利、人際關(guān)系等 )的方式，其作用只是消除不滿，但也不會產(chǎn)生滿意。而滿足醫(yī)務(wù)人員自尊和自我實現(xiàn)需要，是最具有激勵力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使他們更積極地工作，從工作本身 (而非工作環(huán)境 )取得很大的滿足感，工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作本身意義重大、崇高，激發(fā)出光榮感、自 豪感或在工作中取得成就、發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)個人價值時所出現(xiàn)的成熟感、自我實現(xiàn)感，這一切所產(chǎn)生的工作動力遠(yuǎn)比外激 (保健因素 )要深刻和持久。但是我國醫(yī)院人事管理制度卻扼殺了這種被赫茨伯格稱為激勵因素的激勵方式。 20%與 80%理論告訴我們一個單位 20%的人創(chuàng)造了 80%的效益，可我們分配制度卻只給予了 25%的報酬，顯失公平，僅有的保健因素都沒有給夠，其激勵作用是可想而知的。 （二）醫(yī)院內(nèi)部管理的誤區(qū) 科室經(jīng)濟(jì)承包和工作計量 (件 )制 有些改革方案常常出現(xiàn)這樣的情況，對本醫(yī)院有利的 改革措施，對衛(wèi)生服務(wù)整體或國家社會未必有利，對院內(nèi)某個小單位有利的措施，未必對全院有利?？剖医?jīng)濟(jì)承包就是如此，從醫(yī)院到科室、班組，有的包到個人。于是，醫(yī)院出現(xiàn)了大大小小多個利益集團(tuán)，他們在工作和條件都不平等的情況下展開了創(chuàng)收競爭，為爭收入以鄰為壑，搞亂了思想，破壞了醫(yī)院和醫(yī)療工作的整體性，降低了質(zhì)量，敗壞了作風(fēng)，傷害了醫(yī)德，污損了白衣天使的形象，引起社會強烈不滿。典型的個人 (科室 )利益最優(yōu) 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 29 頁 化不一定是醫(yī)院整體利益的最優(yōu)化。另外把企業(yè)管理方法簡單用于醫(yī)院，把物質(zhì)生產(chǎn)管理中計量、計件管理不加分析、不加區(qū)別地運用于 醫(yī)療工作并同個人收入掛鉤，以期起到激勵作用，這種方式讓醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生了只有計量 (件 )的項目才是應(yīng)該做的，其實醫(yī)護(hù)人員不光治其病，而且還醫(yī)其心，計量 (件 )制，使本來具有藝術(shù)性的工作變成僵化的標(biāo)準(zhǔn)，要明白我們的醫(yī)療對象是人而不是失去健康的機體。 科主任負(fù)責(zé)制 由于我國衛(wèi)生管理體制對科主任的定位失準(zhǔn)，使科主任成了一級管理層 (有的醫(yī)院叫中層干部 )，把科主任精力和智力分散到科室的行政、經(jīng)濟(jì)等工作中 (甚至于治安工作 )，全面負(fù)責(zé)科室的工作，等于讓造原子彈的人去帶兵打仗，其中之弊端是顯而易見的。 后勤管理 計劃經(jīng)濟(jì)體制下滯后的醫(yī)院后勤，封閉式供給福利服務(wù)模式，其弊端十分明顯： ① 只強調(diào)保障供給，不講求成本核算和經(jīng)營效益。 ② 投入產(chǎn)出管理是粗放型的高消耗低效益的生產(chǎn)方式，服務(wù)項目越多，后勤損失越大，而這種供給福利型的無價或廉價的后勤服務(wù)只會加重醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，根本無法提高效益。 ③ 在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院后勤不參與社會競爭而失去應(yīng)變活力，由于資金積累不能按需地增減人才和添置設(shè)備，使后勤發(fā)展嚴(yán)重滯后， “求 ”與 “供 ”的矛盾日益突出，后勤常常處于 “被告 ”的被動地位。可見醫(yī)院后勤管理模式的滯后已 經(jīng)嚴(yán)重地制約了醫(yī)院的改革和發(fā)展。 先進(jìn)設(shè)備與人同步增長的怪圈 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 29 頁 先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)能提高勞動生產(chǎn)率。在醫(yī)院購有些設(shè)備是為了提高診斷率，有些設(shè)備是為提高工作效率。例如購進(jìn)一套全自動生化分析儀器，可使原先由幾個甚至十幾個人才能完成的工作，現(xiàn)在 12人就可完成。在成本核算上表現(xiàn)為新購設(shè)備折舊 +檢驗師的工資 +試劑與耗材。應(yīng)該減少的工資成本，可由于醫(yī)院的人事制度，該減的人減不下來，從而造成中國特色的怪圈，買了大型高精尖設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，本應(yīng)是降低成本的，反而使成本大幅上升，這樣形成了先進(jìn)設(shè)備與人的矛盾。 此外 ① 由于各種原因，醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員，只進(jìn)不出，許多非醫(yī)務(wù)人員安插其中，同時高素質(zhì)的又進(jìn)不來； ② 醫(yī)院的財務(wù)管理 (特別是產(chǎn)值上億元 )不適應(yīng)現(xiàn)代投資理財觀念的變革，失去許多增加收入機會； ③ 醫(yī)院服務(wù)方式的整體僵化模式，對科室的床位定編，失去許多有需要非基本醫(yī)療服務(wù)需求的患者。如對生活、環(huán)境等的特殊要求。同時有些科室沒有病人，由于床位定編而空著床位沒人住 …… 集眾多計劃經(jīng)濟(jì)的思維，制約著醫(yī)院在總收入不增加的同時靠減少成本和不必要的醫(yī)療服務(wù)來降低醫(yī)療費用的良性運行模式。 三、醫(yī)院運作管理模式的變革 （一）醫(yī)院運作管理模式變革就是衛(wèi)生醫(yī)療體制的一場大變革。 由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)院運作模式已完全不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的需要，嚴(yán)重地阻礙了我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，這種模式已成為我國醫(yī)療體制改革的瓶頸，如果不對醫(yī)院運作模式進(jìn)行適應(yīng)市場機制的變革，再好的改革都將必定成為我國衛(wèi)生事業(yè)中的一場 “洋務(wù)運動 ”。因此，可以這樣講，醫(yī)院運作管理模式的革命就是衛(wèi)生醫(yī)療體制的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 29 頁 一場大變革。從前面論述可以看出，只有在改革醫(yī)院運作模式下，才能從根本上降低醫(yī)院自身的各種成本，建立起真正符合市場規(guī)律的醫(yī)院體制，才能 真正地降低醫(yī)療費用，減少財政困難，步入醫(yī)院發(fā)展的良性循環(huán)。要實現(xiàn)這種變革，必須首先在思想意識形態(tài)領(lǐng)域進(jìn)行一場革命，堅決改變現(xiàn)有的醫(yī)院運作模式，徹底拋棄那種 “一味強調(diào)醫(yī)院的非贏利性、公益性、福利性 ”的計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，走出衛(wèi)生體制改革的低谷。在一個城市中最好的醫(yī)院應(yīng)該是贏利的，一個城市中絕大多數(shù)的醫(yī)院也應(yīng)該是贏利性組織，醫(yī)院不光發(fā)展基本醫(yī)療，同時還要發(fā)展非基本醫(yī)療服務(wù)，只讓少數(shù)的非贏利性醫(yī)院提供基本醫(yī)療服務(wù)，把醫(yī)院真正地推向市場，讓醫(yī)院按市場的游