華為模式簡(jiǎn)要概述-資料下載頁(yè)
2025-06-16 04:45本頁(yè)面
【正文】 ，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎?！ 姆侵揶D(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開(kāi)始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個(gè)人，連運(yùn)營(yíng)商的門(mén)都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？” 充滿了懷疑和不屑?！ 『髞?lái)，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫(huà)冊(cè)送給客戶，又通過(guò)各種渠道，把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)?！ ‘?dāng)時(shí)法國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國(guó)一些媒體覺(jué)得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國(guó)記者到華為采訪后，連北京都沒(méi)去就馬上回國(guó)，趕寫(xiě)了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì)受到這家中國(guó)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！ 『髞?lái)鄧濤總結(jié)出來(lái)一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國(guó)跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)絕不僅僅有劣勢(shì)，同樣有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來(lái)了。而且中國(guó)人特別勤奮，這在國(guó)外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會(huì)高了。自信，對(duì)一個(gè)人成功很重要，對(duì)一個(gè)公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。從跟隨到領(lǐng)先之困由于長(zhǎng)期扮演著追趕者的角色，華為一直都有明確的商業(yè)化的技術(shù)路線，領(lǐng)先的西方企業(yè)做什么，華為就根據(jù)市場(chǎng)需要做出取舍。華為已經(jīng)躋身于全球電信設(shè)備行業(yè)眾多技術(shù)領(lǐng)域的前沿。但是，由于過(guò)去多年來(lái)的習(xí)慣性思維，華為并不適應(yīng)領(lǐng)跑的角色。而且，由于過(guò)去多年來(lái)一直忽視基礎(chǔ)研發(fā)能力的培養(yǎng)，華為還缺乏對(duì)未來(lái)前瞻性技術(shù)的把握，也就無(wú)法真正引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展潮流。傳說(shuō)，思科的一位高管曾經(jīng)半開(kāi)玩笑地說(shuō)過(guò)：“如果思科停止了新技術(shù)的研發(fā)，華為就會(huì)找不著方向”。處于前沿地位的華為，仍然只能發(fā)揮自己更加貼近客戶需求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，致力于挖掘客戶不同層次的需求，通過(guò)給客戶提供不同種類的解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)。但是，華為的這種經(jīng)營(yíng)模式又面臨著商業(yè)模式變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。過(guò)去多年，華為更多地只是單純從技術(shù)和成本的角度來(lái)看待客戶的需求，一旦老的商業(yè)模式發(fā)生了變化，華為就會(huì)出現(xiàn)明顯的不適應(yīng)。例如，當(dāng)運(yùn)營(yíng)商越來(lái)越強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的可管理性，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的靈活性的時(shí)候，銷售硬件設(shè)備為主的華為就顯得有些無(wú)所適從。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種在前瞻技術(shù)和商業(yè)模式上的迷失將會(huì)帶來(lái)非常大的不利影響。由于單純依靠低成本的追趕模式已經(jīng)形成了明顯的路徑依賴，使得中國(guó)企業(yè)對(duì)于能夠決定未來(lái)的技術(shù)革新和商業(yè)模式革新普遍關(guān)注不夠，這也往往導(dǎo)致他們?cè)谙乱淮蔚淖兏锢顺敝袕念I(lǐng)先變成落伍。例如，2003年TCL集團(tuán)曾經(jīng)收購(gòu)了大名鼎鼎的法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，成為全球第二大彩電廠商。但是，由于沒(méi)有看到全球彩電顯示技術(shù)即將從CRT轉(zhuǎn)向液晶的大趨勢(shì)，收購(gòu)了湯姆遜的TCL最后只是拿到了并沒(méi)有多少用處的CRT顯示技術(shù)，當(dāng)液晶大潮到來(lái)的時(shí)候，只能陷入又一次的落后。在中國(guó)的彩電、手機(jī)、PC、軟件等很多行業(yè)，都能夠看到類似的中國(guó)企業(yè)從追趕到領(lǐng)先，然后又回到落后的尷尬局面。因此，擺在華為等中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)面前的當(dāng)務(wù)之急，就是迅速提升自己的戰(zhàn)略決策能力和基礎(chǔ)研發(fā)能力，真正完成從追趕者到領(lǐng)先者的角色轉(zhuǎn)變。思考題： 跟隨戰(zhàn)略和領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。 華為成功的關(guān)鍵因素是什么？ 中國(guó)技術(shù)型企業(yè)如何成功國(guó)際化？
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