【導(dǎo)讀】特許連鎖總公司。日本7—11股份公司，是以特許經(jīng)營的方式。經(jīng)營的便利店連鎖集團的總部。各加盟店鋪的所有者都是獨立于總部的企業(yè)經(jīng)營者。日本7—11公司自己除了擁有180. 家左右以供培訓(xùn)的直營店以外，其余成員均為以特許經(jīng)營合同形式加盟的商店。導(dǎo)、系統(tǒng)服務(wù)和充當交易仲介。連鎖店鋪取名為“7—11”，意思為“從早上7點至晚上11點一直營業(yè)的店鋪”。至1995年2月末，集團擁有店鋪5,952家，總銷售額達。1兆3923億日元，總部的利潤為933億日元，位于流通行業(yè)之首。公司建立目的是為與中小商店共存榮。7—11自組建之初，便以打破零售業(yè)的原有。這種做法的結(jié)果是約占。但這完全是為了教育培訓(xùn)而設(shè)立的?？偛渴杖氲?0%來自各加盟店毛利中支付的特許經(jīng)營費，若各零售店不能獲得利潤的話，的品質(zhì)，降低商品的進貨價格等方面，從而使店鋪的商品供應(yīng)更加有利。例進行分配，最終達到共同發(fā)展的目的。斷的作風(fēng)，采取有錯就改的積極態(tài)度。

　　

【正文】 11 店鋪，商品陳列方面的新穎性尤其重要。 2) 在摸索中開始商品選擇。 7— 11 成立后數(shù)年內(nèi)，因為在日本沒有與便利性概念相適應(yīng)的數(shù)據(jù)，商品經(jīng)營反復(fù)出現(xiàn)失誤。商品部的負責(zé)人每日在街上搜集年輕人愛用的物品，對其目的、必要性逐一進行研究。 當時店鋪內(nèi)陳列的商品多以從超市中選擇年輕人愛用的物品為主，推薦新商品也是參照專門店、超市的新商品動向，推薦消費者所熟知的 商品為指導(dǎo)方針。對生鮮食品，因其需求旺盛，所以花了很大的功夫；但在形成便利性服務(wù)體系之前 —— 諸如將魚做成生魚片或烤魚、 26 蔬菜做成色拉、副食品等“不加工即可食用”的食品 —— 解決關(guān)于鮮度管理問題、廢棄問題、縮小訂貨問題都是很困難的。 另外，在訂貨系統(tǒng)尚未確立之前，加盟店常從總部推薦廠商以外的地方進貨。對于總部來說，這成為商品品質(zhì)管理方面很大的問題。為此，當時對從其他廠商選購產(chǎn)品，增加了商檢單位出示檢查證明、自負賠償責(zé)任等條件。 自 1979 年起， 7— 11 制定了盡快實施推薦新產(chǎn)品的方針，積極推進以米飯為中心的獨創(chuàng)性商 品開發(fā)。 3) 由獨創(chuàng)性促進商品的差別化。 7— 11 現(xiàn)有計算機系統(tǒng)每日可儲存 6， 000 萬人的購物情報，這些情報都與廠商共同享用。通過這些情報， 7— 11 與廠商共同對商品計劃、生產(chǎn)、銷售等情況進行分析及綜合處理，從而不斷地推出新商品。 因為 7— 11 參與共同開發(fā)，因此享有新產(chǎn)品的優(yōu)先使用權(quán)，通過限制其他店鋪銷售限定銷售或早于其他店鋪銷售等途徑，形成 7— 11 的商品與其他企業(yè)的差別化。新開發(fā)的商品列入新推薦商品，在各加盟店相繼陳列，作為前提各加盟店清除一些顧客已不感興趣的“滯銷品”。加快總部新推薦商品的更新?？偛康耐扑]商品有 5， 000 種，而每年淘汰的商品就有 3，000 種之多。因為店鋪陳列商品約有 3， 000 種，所以隨著新推薦商品的引進，幾乎全部的商品在 1 年內(nèi)被更換， 7— 11 店頭陳列的新鮮感對消費者形成很大吸引力。 4) 商品化供應(yīng)計劃。伊藤羊華堂所采用的商品化計劃是“與供應(yīng)商共同擁有顧客需求信息，開發(fā)對顧客有價值的商品?！睆V義的講， 7— 11 所實施的商品調(diào)配正是所有商品范圍內(nèi)的商品化計劃。伊藤羊華堂主導(dǎo)的商品化計劃在原有 PB（ Private Brand商店自有品牌）的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而來。即事前與廠商協(xié)調(diào)，積極推行商品生產(chǎn)的更新?lián)Q代，獲 得本公司想要的商品。在此過程中，廠商也積極地推行這一變革。 7— 11 成立初期，總部常與批發(fā)商在商品的供應(yīng)方面糾纏和浪費時間?？偛恐苯雍蛷S商接觸是在店鋪數(shù)超過 1， 000 家的 1980年。后來，由于商流與物流的進一步分離，供應(yīng)商建立了 7— 11 專用的庫存管理體系。廠商舍棄了批發(fā)商，為確保 7— 11 的銷售，也積極地直接和總部進行協(xié)調(diào)。 A. 共同開發(fā)商品。從事加工食品和雜貨生產(chǎn)的廠商多為大型企業(yè)，這樣的廠家大多擁有大批從事商品研究、商品計劃的人材，具有先進的生產(chǎn)設(shè)備和品質(zhì)管理體制；而且一般這些大的廠家也都擁有知名品牌。這些廠商 在進行新產(chǎn)品的銷售時，常常聽取 7— 11 的建議，并將這些建議運用到商品的改善中去，雖然未必能開發(fā)出完全意義上的新產(chǎn)品，但卻是都是7— 11 所需要的。因為 7— 11 代表加盟店和顧客的需求， 7— 11 的意愿很大程度上影響著廠家的商品開發(fā)。 27 B. 共同開發(fā)品種。 a. 米飯、副食品、調(diào)味面包類。 7— 11 的戰(zhàn)略性商品盒飯、副食品、面等即食食品及調(diào)味面包，現(xiàn)在實行 1 日 3次配送，廠商一般都是收到訂貨需求后才開始生產(chǎn)。這些商品的銷售額占加盟店總銷售額的 3成，平均毛利達 30%，是相當重要的商品，且大都是具有創(chuàng)新性的品種。這部分商品的廠家多為中 小規(guī)模的企業(yè)，制造方法獨特，但往往在品質(zhì)管理方面有問題。 7— 11 公司將其作為日式快餐的基地開拓該領(lǐng)域，將其視為戰(zhàn)略性商品花大力氣進行開發(fā)。 首先，將副食品供貨商組織化，共同研究改善生產(chǎn)手段，共同選購原材料降低成本，統(tǒng)一制造方法，加強品質(zhì)管理，使其成長為可在全國范圍提供統(tǒng)一產(chǎn)品的組織化企業(yè)。其核心力量是 1979 年 10 月組建的即食食品共同組織，該組織設(shè)立時由生產(chǎn)米飯、調(diào)味面包的 10個供應(yīng)商組成，至 1991 年 5 月有 59家公司， 105 家企業(yè)加盟。生產(chǎn)米飯、面包、副食品的供應(yīng)商全部加入該組織。另外， 1985 年將 100 多個日式食品的供貨廠家按加工面、咸菜、肉、魚、豆腐、納豆等分成 6 個集團，力圖推進分類的商品化計劃， 7— 11 在該領(lǐng)域的交易客戶也同樣加入該組織。隨著這些集團的成長，大型食品商也開始加入，進而為生產(chǎn)規(guī)模的擴大和整體品質(zhì)的提高做出了貢獻。 7— 11 對于品質(zhì)管理的要求非常嚴格。 1978 年發(fā)生由東京三道股份公司引起的食物中毒事件后， 7— 11 迅速撤銷了全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)三道的商品，并不再與其交易。由于連鎖店擁有的是共同的商譽，只要是其中 1家店的 1種商品的質(zhì)量發(fā)生問題，就會使連鎖店的全體形象遭到破壞。由此 7— 11 特別注意這一方面 的問題。 品質(zhì)管理業(yè)務(wù)大體可分為確定標準、供貨商教育、檢查驗貨幾方面?？偛刻貏e下力氣抓供貨商的教育。在與廠商剛開始進行交易階段，總部的品質(zhì)管理員可一天 24 小時隨時進入工場檢查。與之相配合，供貨商也建立起自主的品質(zhì)管理體制。它們派人員到成員企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場考察品質(zhì)管理情況，綜合評價設(shè) ABC 三等。規(guī)定如出現(xiàn)兩次 C，則不對其再進行設(shè)備投資而使這部分投資轉(zhuǎn)向得 A的廠商；如出現(xiàn)三次 C，則 7— 11 停止與其交易，以此來尋求品質(zhì)的提高。對于品質(zhì)較差的部門，總部從商品計劃階段起就對其加強管理；并且明確各自責(zé)任：規(guī)定供貨商對企劃 、生產(chǎn)階段負責(zé)；配送中心對物流階段負責(zé)；加盟店對銷售階段負責(zé)。 b. 食品加工類。 7— 11 雖然能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)分析得出所需新商品的大致輪廓，但具體的商品計劃由商品生產(chǎn)的行家 —— 廠商來制訂。作為商品生產(chǎn)外行的零售企業(yè)，它們沒有采取像生產(chǎn) PB（商店自有品牌）商品的強硬態(tài)度。 28 7— 11 為使商品的提案更容易讓消費者接受，確保安定的生產(chǎn)、物流運作，創(chuàng)造利潤，多方聽取意見，從總體出發(fā)，反復(fù)修改，最終選擇最好的形式。 食品加工領(lǐng)域多為大型生產(chǎn)廠商，所以經(jīng)常會采取總部與廠商 1 對 1 的共同商品開發(fā)形式。最近開始著手同時與多家大企業(yè)進行 商品共同開發(fā)。即按不同商品類別設(shè)立學(xué)習(xí)會，其成員多數(shù)由廠商構(gòu)成。匯集競爭對手的智慧，對 7— 11 的商品計劃提出意見。 C. 國際化的商品開發(fā)。商品網(wǎng)絡(luò)開發(fā)不僅僅限于國內(nèi)企業(yè)，而且在國際范圍內(nèi)廣泛展開。1994 年 3 月， 7— 11 的母公司伊藤羊華堂和美國最大的 （ 世界 ） 零售企業(yè)沃 — 瑪特達成協(xié)議，共同進行商品的調(diào)配和開發(fā)； 1994 年 12月，又和歐洲最大的零售企業(yè)“美德羅集團”達成了同樣的協(xié)議。這些相互調(diào)配、開發(fā)的商品自然也會在 7— 11 經(jīng)營。日本 7— 11 會長鈴木敏文就是伊藤羊華堂的社長，也是這次國際合作的促進者。 1995 年開始 在 7— 11 加盟店大量銷售的啤酒就是分別和美國與澳大利亞共同開發(fā)的產(chǎn)品。 D. 商品共同開發(fā)的利益。對 7— 11 來說有兩個方面的利益。 a. 可以站在零售業(yè)的角度控制整個商品的開發(fā)，銷售、其結(jié)果是能夠源源不斷地向加盟店提供暢銷的新產(chǎn)品。 b. 可以制定有利于自己的交易條件，即率先銷售商品帶來的利潤（三個月左右）、確保高毛利率、確保優(yōu)先供應(yīng)商品的數(shù)量等。 對于廠商來說也有很大的利益，主要表現(xiàn)在三個方面。 a. 7— 11 擁有極大的銷售網(wǎng)，可以大量銷售廠商生產(chǎn)的商品。在很多商品中， 7— 11 的銷售量都是全日本最大的，如軟飲料、干電池，雜志等 。據(jù)統(tǒng)計，光臨 7— 11 的顧客一年達到 20 億人次，固定顧客平均 2 天就光臨一次；因此就是僅把商品放在店鋪里陳列，也會收到很大的宣傳效果。 b. 可以從與消費者最切近的各店鋪獲得各方面的銷售信息。特別是在向市場推出新產(chǎn)品時，可以很容易地從 7— 11 體系中得到試銷的情報。在正式推向市場后，也可每天得到店鋪的銷售、訂貨情報以及配送中心的情報，這樣能使商品的生產(chǎn)更富有計劃性，提高商品的生產(chǎn)效率。 c. 和 7— 11 共同開發(fā)的商品，能夠打響廠商自己的品牌；而且還可以通過 7— 11 這個知名品牌進行銷售。這些都是普通商品開發(fā)無法得到的利益。 1． 物流體制的組織化 7— 11 并不默守傳統(tǒng)交易陳規(guī)，只要符合其宗旨“提供滿足消費者需求的產(chǎn)品”，又有必 29 要性，它們就會設(shè)法去改變原有交易結(jié)構(gòu)。其結(jié)果使得原來由生產(chǎn)廠商控制的交易結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶鄣隇槠瘘c生產(chǎn)和配送的新型交易結(jié)構(gòu)。即使是現(xiàn)在， 7— 11 還在不斷為改善最有利于制、配、販一體化的物流系統(tǒng)而努力。 （ 1） 小批量的計劃配送。 7— 11 加盟店能享受的最大優(yōu)惠，就是準確的商品供應(yīng)。 一般來說，零售店很難指望批發(fā)商會 100%地按照訂貨要求及規(guī)定時間供貨，在供貨時經(jīng)常會發(fā)生商品錯誤、拖延時間，供貨不足等現(xiàn)象。批發(fā)商一般都有很強 的“以我為主”的意識，即使出現(xiàn)上述的情況，他們認為道個歉也就算了。而且，批發(fā)商的供貨一般還是以箱為單位的大包裝，一般不會去考慮再進行分包裝或加工。連鎖店的批發(fā)商也多少存在一些上述的傾向，但 7— 11 決不允許交易對方出現(xiàn)這種情況。為了端正供應(yīng)商的供貨態(tài)度，在發(fā)生缺貨、拖延等情況時，甚至給予懲罰。這樣的高要求，使得 7— 11 的加盟店，能夠一年無休息、定時、高效率、小批量地獲得商品的供應(yīng)。 7— 11 為了謀求物流整體的合理化，積極推進按溫度帶分類的共同配送（附圖 5）。 附圖 5 7— 11 分溫度帶配送圖 同時也在不斷地推進由廠商和供應(yīng)商管理的各物流中心之間的作業(yè)共同化。 （ 2） 供應(yīng)商系統(tǒng)。 7— 11 總部自身并沒有配送中心，它們將交易對手不管是廠商或是批發(fā)商統(tǒng)一稱為供應(yīng)商，不僅由它們負責(zé)提供商品，還要求它們負責(zé)將商品配送到各店鋪，這樣就解決了配送的問題。 7— 11 還對交易對手提出了 7— 11 專用庫存管理要求。當初剛開始設(shè)立連鎖店時，由于規(guī)模很小， 7— 11 向供應(yīng)商反復(fù)解釋其未來的發(fā)展前景和重要性，希望得到對方支持，結(jié)果說服了賣主；它們作好了虧損 4— 5 年的準備，和 7— 11 進行交易。 供應(yīng)商為了滿足 7— 11 的 要求，在自己的基地設(shè)立了專用配送中心；或是由賣方共同出資新建配送中心，建立了系統(tǒng)的物流體制。 7— 11 對這些設(shè)施都沒有投資。當然，對于配送中心運營所必須的共同配送管理、訂貨管理等計算機系統(tǒng)的開發(fā)以及相關(guān)的硬、軟件也投入店鋪 一日 3 次（ 5℃ ） — 冷藏食品 一日 3 次（ 20℃ ） — 米飯 一周 3～ 7 次（ — 20℃ ） — 冷凍食品 一日 3 次（ 5℃ ） — 冷藏食品 一周 3 次（常溫） — 加工食品 一周 2 次（常溫） — 雜貨 30 了很大的財力。對 7— 11 來說，通過物流中心的外部化，使其由利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，有利于進一步謀求物流成本合理化，這種由于成本削減所帶來的好處通常由供應(yīng)商享受，但是總部會要求其將這部分收益用在進一步提高商品質(zhì)量上。因此， 7— 11 高品質(zhì)的商品供應(yīng)，應(yīng)歸功于在總部指導(dǎo)下各賣主作出的不懈努力。這樣加盟 店就可以優(yōu)先經(jīng)營高品質(zhì)產(chǎn)品，實施和其他店鋪不同的差異化戰(zhàn)略。 （ 3） 配送的共同化。 7— 11 將物流和商流分離，根據(jù)需要不斷完善合理化配送系統(tǒng)。 從店鋪的角度來講，希望能在必要的時間段進必要的商品；然而在一般的交易中，普通批發(fā)商只能做到將自己經(jīng)營的商品通過自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)送到各店鋪。 7— 11 打破了這種舊有的習(xí)慣，以店鋪為單位，按照配送頻度、溫度等條件，將不同的商品聚集到一起，混裝上卡車送到各個店鋪。 這種共同配送，采用下面兩種方法進行： 1）交易窗口集約化。這是初期對于加工食品所實行的一種方法。加工食品的批發(fā)商規(guī)模都較 大，而且一般都是很多家廠商的特約經(jīng)銷商，大都擁有自己的配送設(shè)施。在每一地域，從這些批發(fā)商中指定特定批發(fā)商，形成專用配送體系。指定的批發(fā)商將它所擁有的商品匯總到一起配送到這個區(qū)域內(nèi) 7— 11 的加盟店。這樣把物流從商流中分離出來，實現(xiàn)單獨供應(yīng)商對于特定商品群的集中處理，集中供貨，被稱為交易窗口集約化。 2）共同配送中心 。 主要以每日配送的食品為核心建立起的系統(tǒng)，現(xiàn)已成為主流。這個領(lǐng)域的廠商和批發(fā)商一般規(guī)模都較小，沒有自己的配送中心，供貨體制也存在很多問題。對于這一領(lǐng)域的冷凍食品、冷藏食品以及米飯等商品，按照各自要求 的溫度分別建立共同配送中心，這些商品的供應(yīng)商通過情報系統(tǒng)處理訂貨，向各配送中心發(fā)貨。商品在配送中心內(nèi)經(jīng)過分揀，再配送到各店鋪。通過共同配送中心，使本來很難確保流通的中小供應(yīng)商的商品，也能以較低的成本進行交易?，F(xiàn)在，從物流效率和商品新鮮度管理的角度來看，共同配送中心是一種值得借鑒的物流方式。 共同配送中心分布在全國各地，大致以以下的形式運營： A. 經(jīng)營冷藏食品 （ 生鮮食品、牛奶、沙拉、加工肉等 ） 的中心有 39 個，溫度保持在 5℃左右，實行 1 天 3次配送。每個中心的配送店鋪數(shù)為 200家，配送距離為 40（ 都市 ） 公里～60（地 方 ） 公里。中心規(guī)模約 900 平方米。 B. 經(jīng)營米飯商品 （ 盒飯、飯團等 ） 的中心有 45 個，實行 20℃的管理， 1 日 3 次配送。配送店鋪數(shù)也是 200 家左右，中心規(guī)模 400 平方米。 C. 經(jīng)營冷凍食品的中心