【正文】 C. 經(jīng)營冷凍食品的中心。 B. 經(jīng)營米飯商品 （ 盒飯、飯團等 ） 的中心有 45 個，實行 20℃的管理， 1 日 3 次配送。每個中心的配送店鋪數(shù)為 200家，配送距離為 40（ 都市 ） 公里～60（地 方 ） 公里?，F(xiàn)在，從物流效率和商品新鮮度管理的角度來看，共同配送中心是一種值得借鑒的物流方式。商品在配送中心內(nèi)經(jīng)過分揀，再配送到各店鋪。這個領(lǐng)域的廠商和批發(fā)商一般規(guī)模都較小，沒有自己的配送中心，供貨體制也存在很多問題。 2）共同配送中心 。指定的批發(fā)商將它所擁有的商品匯總到一起配送到這個區(qū)域內(nèi) 7— 11 的加盟店。加工食品的批發(fā)商規(guī)模都較 大，而且一般都是很多家廠商的特約經(jīng)銷商，大都擁有自己的配送設(shè)施。 這種共同配送，采用下面兩種方法進行： 1）交易窗口集約化。 從店鋪的角度來講，希望能在必要的時間段進必要的商品；然而在一般的交易中，普通批發(fā)商只能做到將自己經(jīng)營的商品通過自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)送到各店鋪。 （ 3） 配送的共同化。因此， 7— 11 高品質(zhì)的商品供應(yīng)，應(yīng)歸功于在總部指導(dǎo)下各賣主作出的不懈努力。當然，對于配送中心運營所必須的共同配送管理、訂貨管理等計算機系統(tǒng)的開發(fā)以及相關(guān)的硬、軟件也投入店鋪 一日 3 次（ 5℃ ） — 冷藏食品 一日 3 次（ 20℃ ） — 米飯 一周 3～ 7 次（ — 20℃ ） — 冷凍食品 一日 3 次（ 5℃ ） — 冷藏食品 一周 3 次（常溫） — 加工食品 一周 2 次（常溫） — 雜貨 30 了很大的財力。 供應(yīng)商為了滿足 7— 11 的 要求，在自己的基地設(shè)立了專用配送中心；或是由賣方共同出資新建配送中心，建立了系統(tǒng)的物流體制。 7— 11 還對交易對手提出了 7— 11 專用庫存管理要求。 （ 2） 供應(yīng)商系統(tǒng)。 7— 11 為了謀求物流整體的合理化，積極推進按溫度帶分類的共同配送（附圖 5）。為了端正供應(yīng)商的供貨態(tài)度，在發(fā)生缺貨、拖延等情況時，甚至給予懲罰。而且，批發(fā)商的供貨一般還是以箱為單位的大包裝，一般不會去考慮再進行分包裝或加工。 一般來說，零售店很難指望批發(fā)商會 100%地按照訂貨要求及規(guī)定時間供貨，在供貨時經(jīng)常會發(fā)生商品錯誤、拖延時間，供貨不足等現(xiàn)象。 （ 1） 小批量的計劃配送。其結(jié)果使得原來由生產(chǎn)廠商控制的交易結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶鄣隇槠瘘c生產(chǎn)和配送的新型交易結(jié)構(gòu)。這些都是普通商品開發(fā)無法得到的利益。在正式推向市場后，也可每天得到店鋪的銷售、訂貨情報以及配送中心的情報，這樣能使商品的生產(chǎn)更富有計劃性，提高商品的生產(chǎn)效率。 b. 可以從與消費者最切近的各店鋪獲得各方面的銷售信息。在很多商品中， 7— 11 的銷售量都是全日本最大的，如軟飲料、干電池，雜志等 。 對于廠商來說也有很大的利益，主要表現(xiàn)在三個方面。 a. 可以站在零售業(yè)的角度控制整個商品的開發(fā)，銷售、其結(jié)果是能夠源源不斷地向加盟店提供暢銷的新產(chǎn)品。 D. 商品共同開發(fā)的利益。日本 7— 11 會長鈴木敏文就是伊藤羊華堂的社長，也是這次國際合作的促進者。1994 年 3 月， 7— 11 的母公司伊藤羊華堂和美國最大的 （ 世界 ） 零售企業(yè)沃 — 瑪特達成協(xié)議，共同進行商品的調(diào)配和開發(fā)； 1994 年 12月，又和歐洲最大的零售企業(yè)“美德羅集團”達成了同樣的協(xié)議。 C. 國際化的商品開發(fā)。即按不同商品類別設(shè)立學(xué)習(xí)會，其成員多數(shù)由廠商構(gòu)成。 食品加工領(lǐng)域多為大型生產(chǎn)廠商，所以經(jīng)常會采取總部與廠商 1 對 1 的共同商品開發(fā)形式。作為商品生產(chǎn)外行的零售企業(yè)，它們沒有采取像生產(chǎn) PB（商店自有品牌）商品的強硬態(tài)度。 b. 食品加工類。規(guī)定如出現(xiàn)兩次 C，則不對其再進行設(shè)備投資而使這部分投資轉(zhuǎn)向得 A的廠商；如出現(xiàn)三次 C，則 7— 11 停止與其交易，以此來尋求品質(zhì)的提高。與之相配合，供貨商也建立起自主的品質(zhì)管理體制。總部特別下力氣抓供貨商的教育。由此 7— 11 特別注意這一方面 的問題。 1978 年發(fā)生由東京三道股份公司引起的食物中毒事件后， 7— 11 迅速撤銷了全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)三道的商品，并不再與其交易。隨著這些集團的成長，大型食品商也開始加入，進而為生產(chǎn)規(guī)模的擴大和整體品質(zhì)的提高做出了貢獻。生產(chǎn)米飯、面包、副食品的供應(yīng)商全部加入該組織。 首先，將副食品供貨商組織化，共同研究改善生產(chǎn)手段，共同選購原材料降低成本，統(tǒng)一制造方法，加強品質(zhì)管理，使其成長為可在全國范圍提供統(tǒng)一產(chǎn)品的組織化企業(yè)。這部分商品的廠家多為中 小規(guī)模的企業(yè)，制造方法獨特，但往往在品質(zhì)管理方面有問題。 7— 11 的戰(zhàn)略性商品盒飯、副食品、面等即食食品及調(diào)味面包，現(xiàn)在實行 1 日 3次配送，廠商一般都是收到訂貨需求后才開始生產(chǎn)。 27 B. 共同開發(fā)品種。這些廠商 在進行新產(chǎn)品的銷售時，常常聽取 7— 11 的建議，并將這些建議運用到商品的改善中去，雖然未必能開發(fā)出完全意義上的新產(chǎn)品，但卻是都是7— 11 所需要的。 A. 共同開發(fā)商品。后來，由于商流與物流的進一步分離，供應(yīng)商建立了 7— 11 專用的庫存管理體系。 7— 11 成立初期，總部常與批發(fā)商在商品的供應(yīng)方面糾纏和浪費時間。即事前與廠商協(xié)調(diào)，積極推行商品生產(chǎn)的更新?lián)Q代，獲 得本公司想要的商品?！睆V義的講， 7— 11 所實施的商品調(diào)配正是所有商品范圍內(nèi)的商品化計劃。 4) 商品化供應(yīng)計劃?？偛康耐扑]商品有 5， 000 種，而每年淘汰的商品就有 3，000 種之多。新開發(fā)的商品列入新推薦商品，在各加盟店相繼陳列，作為前提各加盟店清除一些顧客已不感興趣的“滯銷品”。通過這些情報， 7— 11 與廠商共同對商品計劃、生產(chǎn)、銷售等情況進行分析及綜合處理，從而不斷地推出新商品。 3) 由獨創(chuàng)性促進商品的差別化。為此，當時對從其他廠商選購產(chǎn)品，增加了商檢單位出示檢查證明、自負賠償責任等條件。 另外，在訂貨系統(tǒng)尚未確立之前，加盟店常從總部推薦廠商以外的地方進貨。 當時店鋪內(nèi)陳列的商品多以從超市中選擇年輕人愛用的物品為主，推薦新商品也是參照專門店、超市的新商品動向，推薦消費者所熟知的 商品為指導(dǎo)方針。 7— 11 成立后數(shù)年內(nèi)，因為在日本沒有與便利性概念相適應(yīng)的數(shù)據(jù)，商品經(jīng)營反復(fù)出現(xiàn)失誤。對于以青年顧客為中心的 7— 11 店鋪，商品陳列方面的新穎性尤其重要。作為解決的手段， 7— 11 通過 POS中存儲的銷售情況分析得出顧店所需商品的動向，組織商品 供應(yīng)，使顧客的潛在需求得以實現(xiàn)，從而提高銷售額。 7— 11 注重持續(xù)的成長，它們從供應(yīng)商處尋求支持，不斷擴張加盟店。 1) 提供可保證銷售額持續(xù)上升的商品。 高周轉(zhuǎn)率的商品銷售帶來了較高的毛利率， 7— 11 的毛利率達 29%。顧客平均一次的購買額為 700 日元，每家店日接待顧客約 1，000 人。 5) 高周轉(zhuǎn)率商品創(chuàng)造出高效率。以主導(dǎo)產(chǎn)品米飯為例，生產(chǎn)開始后僅 12— 15 個小時即為可送到店鋪出售，進貨后的 8— 10 小時為銷售時間，超過此時間必須扔掉。 7— 11 為保持商品的新鮮度，在商品的保管、運送方面實行徹底的溫度管理 （ 參照物流系統(tǒng)部分 ） ，另外嚴格規(guī)定商品出售期限。在使消費者的潛在需求外在化、增加銷售額的同時，總部將毛利較高的快餐食品做為謀求利潤上升的戰(zhàn)略性商品，對加盟店積極開展指導(dǎo)。 7— 11 作為日本式的快餐業(yè)，發(fā)掘購買飯團、盒飯等商品的潛在顧客， 25 不斷地開發(fā)此類新產(chǎn)品，銷售額不斷上漲。 3) 快餐食品在日本的地位。作為主導(dǎo)商品的米飯（盒飯類）雖被列為快餐食品，卻占店鋪銷售額的 18%，其次是軟飲料與雜志各占 10%，即食（當時即可食用）食品占 7%。 1994 年 2月期 （ 1993 年度 ） 的銷售額構(gòu)成比例中除 %的其他品種外，加工食品占 %，快餐食品占 22%，生鮮食品占 %，日用百貨占 %。 2) 以食品中心的商品陳列。由于提供代收公共費用服務(wù)也可方便顧客，所以此類服務(wù)也逐步發(fā)展起來了。因為 7— 11 并不是把銷售食品作 為最終目的，而是適應(yīng)顧客便利性的需要，提供商品和服務(wù)的店鋪。 1) 便利性的商品。為進一步提高競爭能力，7— 11 最近降低了商品的價格。顧客曾提出的索賠記錄都記錄在計算機中，特別是食品管理體制尤為嚴格。經(jīng)營商品有品質(zhì)、鮮度、流行性等方面的規(guī)定標準，總部列出 5， 000 種推薦商品，并且積極開展商品的差別化業(yè)務(wù)。 （ 1） 經(jīng)營商品的特色。為了實現(xiàn)此目標，必須建立以商品的單品管理和情報系統(tǒng)為基礎(chǔ)，準確把握顧客需求、提供顧客所需商品、能 24 夠快速提供店鋪訂購商品的供應(yīng)體系。包括： ? 從業(yè)人員的工資、法定福利費用； ? 盤點費用； ? 消耗品費用； ? 電話費； ? 水電煤氣費用的 20%； ? 清潔費； ? 補足欠款部分費用及支付廢棄商品的進價。 4) 加盟店的義務(wù)（負擔）。 各店鋪的訂貨業(yè)務(wù)是一個反復(fù)進行“假設(shè)與驗證”的過程。 對于加盟店來說，最重要的工作是訂貨業(yè)務(wù)，訂貨工作要投入較多的人力、物力。零工辭職時，需立即找人代替，若找不到合適人選，則店主要親自工作。 7— 11 指導(dǎo)的“清潔服務(wù)”要求達到熒光燈在地板上可以反光這種程度。加盟店的職能包括： ? 負責銷 售、店鋪的運營管理； ? 選用從業(yè)人員； ? 商品的訂貨； ? 店鋪的清理和接待服務(wù)等。這一點在不同類型店鋪有所區(qū)別，數(shù)量最多的 A類店（ 24 23 小時營業(yè)），年收入保證金為 1900 萬日元。 B. 最低保證金制度。 7— 11 認為，要想快速改善店鋪經(jīng)營，就不能讓店鋪承擔有關(guān)計算機設(shè)備、日常辦公用品等方面的費用，否則將很難進行設(shè)備更新。 A. 項目 （ 負擔 ） 。 2) 總部的義務(wù)。另外，將全國分為 10個大區(qū)，下設(shè) 86個小區(qū)配備經(jīng)營指導(dǎo)員 （ OFC） ?？偛康穆毮苁菢?gòu)筑商品開發(fā)、商品供應(yīng)體制，提供由電腦終端控制的訂貨、銷售管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及商品情報、經(jīng)營指 導(dǎo)、會計服務(wù)、廣告宣傳活動等等。 （ 2） 總部和店鋪的職能劃分。但這并不代表 7— 11 的經(jīng)營體系不能實行信用卡結(jié)算服務(wù)。這是繼承了母公司伊藤羊華堂的體制，擔心由于用信用卡支付會引起較多的應(yīng)收賬款。 C. 信用卡 。曾經(jīng)有一段時間，為了開辟銷路，經(jīng)營酒類商品的店鋪實行過一陣送貨上門的業(yè)務(wù)；但后來很快又被取消了。 B. 送貨上門。 7— 11 為提高顧客生活的便利性，實行代收公共收費等項服務(wù)。車站附近，大學(xué)、專業(yè)學(xué)校附近均為理想選址地點。其中， 80%的人光顧頻率為每周 1 次以上。考慮到日本人徒步或騎車購物的特點，選址有時也設(shè)計在車站等交通比較擁擠的地方。 7— 11 對業(yè)態(tài)的討論沒有太多的興趣，而是將現(xiàn)實生活中服務(wù)區(qū)域內(nèi)的顧客作為基本對象，因此對顧客層沒有特別的限定。過去為便宜 1日元而奔走購物的主婦現(xiàn)在也開始利用起不減價銷售的便利商店了。 POS 系統(tǒng)可將銷售情報與客源情報直接記錄下來，所以各加盟店都可掌握客源的變化。 客源可分為 10 類。 D. 目標顧客層。 從中小型零售店的組織化角度講，這種規(guī)模也是合適的。因為顧客不長時間停留，所以店內(nèi)面積不必太大。若重視車輛的通行量，開設(shè)的店鋪則必須將寬度設(shè)在 米以上。 最初設(shè)計的標準是門面寬為 9 米，店鋪面積 100 多平方米。 7— 11 的標準店鋪營業(yè)面積為 100 平方米，現(xiàn)也在實踐 50 平方米的都市型店鋪。另一方面，這也引起了集團內(nèi)加盟店之間的競爭。同時，隨著同一地區(qū)店鋪的不斷增加，就可形成企業(yè)占支配地位的優(yōu)勢地域。 7— 11 在與商圈相適應(yīng)的人口密集地區(qū)開設(shè)店鋪。 為此需要尋求與之相稱的商圈，即在店鋪直徑 1 公里范圍內(nèi)擁有 5 千至 1 萬的人口密度視為必要條件。 7— 11 的 商圈定在以店鋪為中心方圓 350米～ 500 米的范圍內(nèi)，以周圍人口作為潛在顧客。顧客購物時如果途中所花時間過長，就會感到不方便，所以很多店鋪都設(shè)在居民區(qū)附近，形成了空間上方便購買的便利性。 商品陳列的便利性和商品的特性（獨創(chuàng)性、新型、高品質(zhì)）使 7— 11 領(lǐng)先于其他公司很大一段距離。常年陳列商品種類約為 3000 種。長時間雖為便利店的構(gòu)成要素，卻也早不是 7— 11與其他店鋪拉開差距的條件了。只要顧客需要，無論幾點店鋪都可以營業(yè)，并提供所需服務(wù)，這就是第一點的便利 20 性。 B. 營業(yè)時間。 7— 11 的基本態(tài) 度是“創(chuàng)造一個顧客任何時候均可買到滿意商品的商店”。 ? 時間的便利性 （ 全年不休息、長時間營業(yè) ） ? 距離的便利性 （ 設(shè)在顧客住宅周圍 ） ? 可一次購齊、品種齊全的優(yōu)越性 （ 提供豐富、新鮮、適量的生活必需品 ） ? 可快速選購的便利性 （ 商品陳列、擺放井然有序 ） ? 合適的價格、適宜消費的便利性等 2）力圖最大限度地提供方便的店鋪。通過和修士蘭公司簽約而引進的“ 7— 11 體系下的便利店”是以向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨及其他日用品以及特選商品，來尋求最低價格的服務(wù)為經(jīng)營特色。 1）便利商店。 所謂 7— 11 特許經(jīng)營體系，即為了共同事業(yè)的成功，各成員各自發(fā)揮相應(yīng)的作用，從而產(chǎn)生利潤；利潤由加盟者和總部共同分配、積累及進行投資，形成擴大再生產(chǎn)的良性循環(huán)。 加盟店所有者和總部是獨立的經(jīng)營者關(guān)系，因此不是以命令的方式進行店鋪運營，而是通過締結(jié)合同來完成 7— 11 的共同事業(yè)。 各系統(tǒng)的發(fā)展進一步提高了店鋪的效率。為使各系統(tǒng)的工作更合理化， 7— 11采用了可控制全部系統(tǒng)的計算