【正文】 實(shí)達(dá)的人事更替和股權(quán)變動(dòng)頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。 所謂企業(yè)“政治”，不過是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對(duì)容易的，但把這個(gè)架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時(shí)候，就可能觸及到這個(gè)企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。甚至在有些時(shí)候，被邀請(qǐng)來做變革的外部勢(shì)力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭(zhēng)斗的導(dǎo)火索。這時(shí)候，咨詢失敗幾乎是宿命。 據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會(huì)發(fā)生。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個(gè)強(qiáng)有力派系的聲音？ 一個(gè)10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進(jìn)和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時(shí)刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對(duì)基本是就事論事，或者說，是吳力的權(quán)威和技巧可以“搞掂”的。 引入外部變革勢(shì)力時(shí)，先掂量一下“政治”形勢(shì)，這不是危言聳聽。 集體青春期回顧 每個(gè)人在成長的過程中都會(huì)面對(duì)青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個(gè)被用爛的詞——成長的煩惱。在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)人的教導(dǎo)或者一本書的指引，或許會(huì)改變某人一生的發(fā)展歷程。央視的《笑傲江湖》在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過就是因?yàn)檫@些30歲左右的人認(rèn)為導(dǎo)演和編劇褻瀆了這本曾在少年時(shí)給予自己巨大精神力量的寶典。 中國的民營企業(yè)，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢(shì)的聯(lián)想也不過略長幾歲。大部分民營企業(yè)找準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)出擊點(diǎn)，加上運(yùn)氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠(yuǎn)以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。 這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請(qǐng)進(jìn)各種人才。就像一個(gè)少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對(duì)整個(gè)生活和世界的看法與方法。這時(shí)候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實(shí)踐不斷內(nèi)省，或是直接購買咨詢，或是聘請(qǐng)空降部隊(duì)到管理層。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過，都不是一條坦途。 無論是內(nèi)省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當(dāng)口。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競(jìng)爭(zhēng)將站在一個(gè)新的起點(diǎn)上。那將是成年企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 大策無形 企企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)走勢(shì)有前瞻性判斷，同時(shí)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個(gè)企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過程。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與和光幾年互動(dòng)所產(chǎn)生的最終效果。 在埃森哲介入之前，吳力在1997年提出“后向一體化”概念，即把營銷的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)的考慮是和光以賣產(chǎn)品起家，與中關(guān)村的企業(yè)相比既無資金優(yōu)勢(shì)，又沒有技術(shù)資本。要想在IT業(yè)立足，就要在抓住市場(chǎng)后回過頭來進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達(dá)到一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。那時(shí)在吳力眼中，往前向走就是做服務(wù)，服務(wù)不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當(dāng)時(shí)整個(gè)氛圍是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想PC成了氣候，實(shí)達(dá)、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。同時(shí)和光也得到了地方政府的支持，因?yàn)檎旬a(chǎn)業(yè)理解成廠房和生產(chǎn)線這樣的有形資產(chǎn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)只擁有市場(chǎng)份額和營銷能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。 “后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關(guān)于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭(zhēng)論。吳力的說法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，關(guān)鍵是看這個(gè)策略是怎么做出的。和光當(dāng)時(shí)選擇進(jìn)入制造，并不是在透視行業(yè)、透視自己的基礎(chǔ)上做出的理性選擇，更多地是受大環(huán)境膚淺認(rèn)識(shí)的引導(dǎo)和鼓動(dòng)。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。 吳力開始重新思考。在與埃森哲以及其他業(yè)界人士溝通時(shí)，“單純談戰(zhàn)略其實(shí)比較少，更多地是談‘未來的經(jīng)濟(jì)形態(tài)究竟是什么樣’的”。“后向一體化”未必不對(duì)，但走通這條路需要的投入和光不能承受。新經(jīng)濟(jì)概念誕生后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價(jià)值越顯微薄，而服務(wù)的空間變得巨大。到1999年和光歷史性的“輝山會(huì)議”上，吳力決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰(zhàn)略。從制造業(yè)的戰(zhàn)略撤退并不是那么簡(jiǎn)單，退出的成本很嚇人：外界會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)不行了；失敗感籠罩內(nèi)部情緒；更麻煩的是人力物力的資源重新處置所付出的昂貴代價(jià)。戰(zhàn)略撤退常常是企業(yè)最容易死掉的關(guān)口，和光雖然有了人員的震蕩、資產(chǎn)的浪費(fèi)和外界的負(fù)面反應(yīng)，不過和光認(rèn)為如今自己已基本擺脫了陰影。 吳力加緊活動(dòng)，希望從外界獲得信息來驗(yàn)證自己的這個(gè)判斷。他在臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)看到，聯(lián)強(qiáng)就是對(duì)分銷產(chǎn)業(yè)堅(jiān)定不移。而且，聯(lián)強(qiáng)也擴(kuò)展到通信、家電的分銷，做得非常成功。埃森哲當(dāng)初引導(dǎo)和光做策略時(shí)提出的“核心價(jià)值鏈”思想這時(shí)候開始起作用了：和光的核心能力是什么？是擁有在廣域范圍內(nèi)進(jìn)行大宗營銷的系統(tǒng)和能力——包括埃森哲幫助建立起來的物流系統(tǒng)、數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)等。吳力通過與各種角色接觸，通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際需求和加入WTO以后國外企業(yè)進(jìn)入中國的需求的了解，得出結(jié)論：在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在研發(fā)命脈被國外廠商把持的今天，國內(nèi)最稀缺的資源就是營銷體系，最有價(jià)值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經(jīng)過高層的冷淡、爭(zhēng)議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業(yè)提供服務(wù)中立平臺(tái)的BSP策略就這樣出籠了。 在即將截稿的時(shí)候，我們看到聯(lián)想否定了自己曾經(jīng)無可動(dòng)搖的“貿(mào)工技”理論，提出了由一個(gè)產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的“新聯(lián)想”戰(zhàn)略，而和光的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手神州數(shù)碼、英邁等廠商也不約而同地把重點(diǎn)放在“前向”。雖然各自的戰(zhàn)略名目與內(nèi)容不同，共同的一點(diǎn)是他們都號(hào)住了服務(wù)經(jīng)濟(jì)的脈。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定要符合市場(chǎng)變化的節(jié)拍，隨大勢(shì)而動(dòng)，和光在1997年進(jìn)入制造業(yè)似乎晚了一拍，而這一次BSP的舉措應(yīng)該是踩準(zhǔn)了步點(diǎn)。由此，我們可不可以這樣說，和光用了3年時(shí)間做咨詢，其實(shí)走過了要8年才能走過的道路。這才是耗費(fèi)巨大人力、物力、財(cái)力的咨詢項(xiàng)目帶給和光的最大收獲。 在一群號(hào)準(zhǔn)了服務(wù)經(jīng)濟(jì)脈搏的廠商的新一輪競(jìng)賽中，和光又獲得了參賽資格。但找對(duì)方向只是第一步，理性分析BSP的客戶群所在、市場(chǎng)對(duì)BSP的接受過程、BSP定位如何細(xì)分、如何整合聯(lián)盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借BSP成功起跳。 經(jīng)過3年咨詢對(duì)和光的重塑，吳力對(duì)和光的策略能力和執(zhí)行能力顯得很是自信，這種自信表現(xiàn)在和光還沒有在BSP項(xiàng)目中引入大規(guī)模咨詢服務(wù)。吳力說和光已經(jīng)學(xué)會(huì)了“一種透視自己和透視行業(yè)的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了嗎？不過，在以上和光未及深思熟慮的問題上，再次引入咨詢公司似乎又成為必然。和光到底會(huì)獨(dú)闖聯(lián)營，還是再次引入外力，吳力又一次面臨選擇。只有一點(diǎn)可以肯定， 那就是如果和光再次引入咨詢服務(wù)，起點(diǎn)將與上一次有云泥之別