【正文】 的管理咨詢有了一個直觀的認識，并堅定了與之合作的決心。而在1997年，和光的利潤也不過2000多萬元。作為絕對控股股東和大權在握有絕對權威的總裁，吳力自己動手也不是不可以。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。 雙方人員各占一半，全天候投入項目組工作。 財務與預算 咨詢項目從財務入手，的確有些出乎和光人的意料。由于財務制度不嚴，很多時候錢到底花多少、怎么花都沒有預算，也沒有一個全盤控制。后來和光在這個基礎上，實行了分公司財務中立化和財務經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財務管理的不規(guī)范問題。到1998年底做1999年預算的時候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預算中來，不過還是“估計差不多”的水平。 在這之前，吳力已經(jīng)進行了前期動員，以為各位老總都有思想準備和比較深刻的認識，預算3天就可以搞定?！苯Y(jié)果老總們返工3次，到第10天才基本合格。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲運部。 于是，埃森哲方面一個來自臺灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應商后，交給和光一份方案，包括倉庫如何布點、應設置幾個一級庫、是否要設置二級庫，還有各種運輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報價等詳細數(shù)據(jù)。但是五個大庫設完以后，其它地區(qū)都實行配送，實際上做不到。 修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運作模式來重新運籌集團的物流。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運部經(jīng)理可以利用大量的貨運量和空車配貨來獲得很大的價格優(yōu)勢。1998年以前的一個財年，儲運費用2800萬元，其中還不包含人員費用。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項目的影響只有參與者與管理層能夠切實地感覺到，唯獨信息系統(tǒng)的實施真正地觸動到了每一個和光人，改變了每個人的工作方式、思維方式?！?對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。埃森哲的顧問聽后認為，這個系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。實施的第一步是培訓、培訓、再培訓。最后，每個老總都通過了考試，吳力是最后一個交卷的?！?上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運行，從而找出系統(tǒng)適合于整個集團經(jīng)營運行規(guī)律的各項參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！” 在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個找工作的金字招牌?，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個和光最好的財務主管，他們可以在計算機上幫助分公司來管賬，包括每個分公司的月結(jié)和整個和光集團的年結(jié)都由資訊管理部來完成。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實施得相當成功?！?策略與組織 在財務綜合組、預算組項目基本完成后，咨詢就進入了策略和組織階段。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項目到此結(jié)束。 這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當時和光的實際情況，這個結(jié)論并不是那么沒有價值。 但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。 至于組織組的成果，吳力更不滿意。但在和光內(nèi)部也有不同意見，認為吳力后來對組織結(jié)構的調(diào)整，其實還是有很多部分遵循了當初組織組設計的原則。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務時經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢公司的問題。 我們曾經(jīng)問李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有激情。因此有人說，從和光今天的動作中總是能夠看出當年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。其實，這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。業(yè)務口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強令他們回來。 程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。程雪祥決定物流中心可以承擔分公司在市區(qū)以外的儲運費用。 彭軍也有類似的經(jīng)驗，他把這種辦法命名為“進三退二”。而且一個新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過去，調(diào)整在不知不覺中進行了。 在當時ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州分公司。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運行，一個訂單轉(zhuǎn)兩個小時才能出來，有的3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。吳力自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個系統(tǒng)上不去，和光的未來將不堪設想。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關，吳力首推和光“正派的文化”。實際上，麥肯錫在實達走了麥城，某種程度上是因為遇到了內(nèi)幕重重的企業(yè)“政治”。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。聯(lián)想所具有的強大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個強有力派系的聲音？ 一個10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。曾經(jīng)有個被用爛的詞——成長的煩惱。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。就像一個少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個生活和世界的看法與方法。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競爭將站在一個新的起點上。我們認為，這才是埃森哲與和光幾年互動所產(chǎn)生的最終效果。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達到一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。 “后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。新經(jīng)濟概念誕生后，整個產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價值越顯微薄，而服務的空間變得巨大。 吳力加緊活動，希望從外界獲得信息來驗證自己的這個判斷。吳力通過與各種角色接觸，通過對國內(nèi)企業(yè)的實際需求和加入WTO以后國外企業(yè)進入中國的需求的了解，得出結(jié)論：在過剩經(jīng)濟時代，在研發(fā)命脈被國外廠商把持的今天，國內(nèi)最稀缺的資源就是營銷體系，最有價值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經(jīng)過高層的冷淡、爭議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業(yè)提供服務中立平臺的BSP策略就這樣出籠了。由此，我們可不可以這樣說，和光用了3年時間做咨詢，其實走過了要8年才能走過的道路。 經(jīng)過3年咨詢對和光的重塑，吳力對和光的策略能力和執(zhí)行能力顯得很是自信，這種自信表現(xiàn)在和光還沒有在BSP項目中引入大規(guī)模咨詢服務