【正文】 的管理咨詢有了一個直觀的認(rèn)識，并堅(jiān)定了與之合作的決心。而在1997年，和光的利潤也不過2000多萬元。作為絕對控股股東和大權(quán)在握有絕對權(quán)威的總裁，吳力自己動手也不是不可以。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。 雙方人員各占一半，全天候投入項(xiàng)目組工作。 財(cái)務(wù)與預(yù)算 咨詢項(xiàng)目從財(cái)務(wù)入手，的確有些出乎和光人的意料。由于財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)，很多時候錢到底花多少、怎么花都沒有預(yù)算，也沒有一個全盤控制。后來和光在這個基礎(chǔ)上，實(shí)行了分公司財(cái)務(wù)中立化和財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財(cái)務(wù)管理的不規(guī)范問題。到1998年底做1999年預(yù)算的時候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來，不過還是“估計(jì)差不多”的水平。 在這之前，吳力已經(jīng)進(jìn)行了前期動員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識，預(yù)算3天就可以搞定?！苯Y(jié)果老總們返工3次，到第10天才基本合格。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲運(yùn)部。 于是，埃森哲方面一個來自臺灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應(yīng)商后，交給和光一份方案，包括倉庫如何布點(diǎn)、應(yīng)設(shè)置幾個一級庫、是否要設(shè)置二級庫，還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報(bào)價等詳細(xì)數(shù)據(jù)。但是五個大庫設(shè)完以后，其它地區(qū)都實(shí)行配送，實(shí)際上做不到。 修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運(yùn)作模式來重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車配貨來獲得很大的價格優(yōu)勢。1998年以前的一個財(cái)年，儲運(yùn)費(fèi)用2800萬元，其中還不包含人員費(fèi)用。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項(xiàng)目的影響只有參與者與管理層能夠切實(shí)地感覺到，唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實(shí)施真正地觸動到了每一個和光人，改變了每個人的工作方式、思維方式?！?對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。埃森哲的顧問聽后認(rèn)為，這個系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。實(shí)施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。最后，每個老總都通過了考試，吳力是最后一個交卷的。” 上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運(yùn)行，從而找出系統(tǒng)適合于整個集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)行規(guī)律的各項(xiàng)參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！” 在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊(duì)伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個找工作的金字招牌?，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個和光最好的財(cái)務(wù)主管，他們可以在計(jì)算機(jī)上幫助分公司來管賬，包括每個分公司的月結(jié)和整個和光集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來完成。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實(shí)施得相當(dāng)成功?！?策略與組織 在財(cái)務(wù)綜合組、預(yù)算組項(xiàng)目基本完成后，咨詢就進(jìn)入了策略和組織階段。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項(xiàng)目到此結(jié)束。 這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時和光的實(shí)際情況，這個結(jié)論并不是那么沒有價值。 但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。 至于組織組的成果，吳力更不滿意。但在和光內(nèi)部也有不同意見，認(rèn)為吳力后來對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實(shí)還是有很多部分遵循了當(dāng)初組織組設(shè)計(jì)的原則。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認(rèn)為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務(wù)時經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢公司的問題。 我們曾經(jīng)問李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有激情。因此有人說，從和光今天的動作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。其實(shí)，這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。業(yè)務(wù)口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強(qiáng)令他們回來。 程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。程雪祥決定物流中心可以承擔(dān)分公司在市區(qū)以外的儲運(yùn)費(fèi)用。 彭軍也有類似的經(jīng)驗(yàn)，他把這種辦法命名為“進(jìn)三退二”。而且一個新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過去，調(diào)整在不知不覺中進(jìn)行了。 在當(dāng)時ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點(diǎn)是沈陽，第二個是廣州分公司。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運(yùn)行，一個訂單轉(zhuǎn)兩個小時才能出來，有的3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。吳力自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個系統(tǒng)上不去，和光的未來將不堪設(shè)想。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關(guān)，吳力首推和光“正派的文化”。實(shí)際上，麥肯錫在實(shí)達(dá)走了麥城，某種程度上是因?yàn)橛龅搅藘?nèi)幕重重的企業(yè)“政治”。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個強(qiáng)有力派系的聲音？ 一個10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進(jìn)和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。曾經(jīng)有個被用爛的詞——成長的煩惱。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。就像一個少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個生活和世界的看法與方法。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競爭將站在一個新的起點(diǎn)上。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與和光幾年互動所產(chǎn)生的最終效果。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達(dá)到一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。 “后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。新經(jīng)濟(jì)概念誕生后，整個產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價值越顯微薄，而服務(wù)的空間變得巨大。 吳力加緊活動，希望從外界獲得信息來驗(yàn)證自己的這個判斷。吳力通過與各種角色接觸，通過對國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際需求和加入WTO以后國外企業(yè)進(jìn)入中國的需求的了解，得出結(jié)論：在過剩經(jīng)濟(jì)時代，在研發(fā)命脈被國外廠商把持的今天，國內(nèi)最稀缺的資源就是營銷體系，最有價值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經(jīng)過高層的冷淡、爭議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業(yè)提供服務(wù)中立平臺的BSP策略就這樣出籠了。由此，我們可不可以這樣說，和光用了3年時間做咨詢，其實(shí)走過了要8年才能走過的道路。 經(jīng)過3年咨詢對和光的重塑，吳力對和光的策略能力和執(zhí)行能力顯得很是自信，這種自信表現(xiàn)在和光還沒有在BSP項(xiàng)目中引入大規(guī)模咨詢服務(wù)