【正文】 為人們的生存需要和安全需要，而奉獻精神甚至犧牲精神則反映了人們高級的自我實現(xiàn)需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當這一層次需要得到滿足后，人們就會重視其他方面的需要，希望得到社會和組織的尊重、重視和認可。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工總是有各種各樣的精神需求。二是精神激勵，主要是廠領(lǐng)導對這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等等，以表示對員工的懲罰或批評。例如，操作人員要嚴格遵守操作規(guī)程、教師上課不能遲到，學生考試不能作弊等等?？傊挥袕恼搩蓚€相反的角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋，才能使他們不斷提高自己。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級，讓員工有奮斗的目標，確定各種榮譽稱號，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認等等。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。團隊工作是一種很好的方式。人們很難完全根據(jù)自然的需要來選擇工作。同一個人，由于時間和位置的變化，各方面的需要也在變化。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。以馬斯洛的需要層次論為例，對于企業(yè)的新員工應該首先滿足他們的生存需要，而對于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價值的實現(xiàn)。近年來國外推行的自助餐式的福利制度就是適應員工具體要求的一種典型的獎酬辦法。在組織行為學中，激勵所采用的手段都是從員工自身的目標和需要出發(fā)的。從激勵的角度來說，就是要貫徹組織目標與個人目標相結(jié)合的原則。另外，更重要的一方面是要讓員工認識到，組織在實現(xiàn)其目標的過程中，個人也在不斷地向自身的目標前進。要求老師爭取在國內(nèi)重要的學術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進教學，培養(yǎng)高質(zhì)量“產(chǎn)品”。二、管理者運用激勵手段時存在的誤區(qū)激勵制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。以企業(yè)對員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，雖然近年來各企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)，我們通過A企業(yè)和國內(nèi)一些企業(yè)所采用激勵機制的對比，對國內(nèi)一些企業(yè)運用激勵手段時存在的誤區(qū)做幾點分析：（一）激勵就是獎勵例如A公司的激勵機制包括許多正面的獎勵措施。在一次評比中，公司的一位高級管理人員因為忽視了對辦公室的整理，在評比中得了創(chuàng)紀錄的低分，也因而被罰掉半個月的薪水。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。（二）同樣的激勵可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員運用的激勵方法是截然不同的。　　公司采取這兩種截然不同的激勵措施是有道理的。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導并不放在心上。隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。這套標準是從公司成立至今四十年不斷完善形成的，對每個崗位的職責、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。公司每年依據(jù)這套標準對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時嚴格地與獎懲、升遷、培訓等制度掛鉤。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應。所以，如何解決這些誤區(qū)，實現(xiàn)“組織和個人利益的一致”是擺在國內(nèi)企業(yè)每個管理者面前的課題。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。每當他們?nèi)〉靡恍┏煽?，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。根據(jù)業(yè)績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎勵。但激勵的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會起到負面的效果。從事人力資源管理,應根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式,才能有效地發(fā)揮激勵的作用。根據(jù)工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應的激勵頻率,才能有效發(fā)揮激勵的作用。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對員工進行情感激勵。所謂激勵程度是運用激勵的量的大小,即獎賞或懲罰標準的高低。他看出了只有精神激勵，而忽視了物質(zhì)激勵則不會收到相應的效果，而如果超過了應有的程度也并不是一件好事。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動機起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。這一理論表明,激勵方向選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當某一層次的需要基本得到滿足時,激勵的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達到激勵的目的。因此,管理者在管理實踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個體需要與群體需要,以提高激勵的效果。特別是對知識型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。以先進人物為榜樣激勵群眾，應注意事跡的事實性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。在我國企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動模范”、“先進工作者”、“三八紅旗手”、“文明標兵”等。現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨特的地位。一個廉潔奉公，積極向上的管理者，會給職工留下值得信賴的良好形象。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發(fā)他們的工作熱情。企業(yè)共同奮斗目標的方向感、使命感和職工個人理想目標的榮譽感、追求感融為一體，能夠形成激勵職工奮發(fā)進取的內(nèi)在動力，職工就會把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺性、創(chuàng)造性，進而敬業(yè)、勤業(yè)、樂業(yè)，拼搏奮斗、無私奉獻。（二）能力激勵為了更好地順應競爭趨勢，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。特別在解決了溫飽問題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無窮的樂趣、在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實現(xiàn)自我價值、等等。運用物質(zhì)利益激勵法，應遵循三個原則：第一，績效與報酬直接掛鉤，工作業(yè)績越大，所得報酬越多；第二，工作業(yè)績考核評定力求公正；第三，在進行物質(zhì)激勵時，輔之以精神激勵，把人們的追求引向更高的思想境界。可見物質(zhì)激勵對于鼓舞員工起著至關(guān)重要的作用［13］。無論采取何種方式,管理者本人要具備積極的情緒,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達成情感共融。情感激勵靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好的人際關(guān)系?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠普之道”。這些制度可以保證公司員工的公平性，如果員工認為他在平等、公平的環(huán)境中工作，就會減少由于不公正而產(chǎn)生的怨氣。從而使員工心情舒暢地工作。管理心理學告訴我們，需求是人的行為的原動力，是人的積極性的來源，需求的滿足既是行為的出發(fā)點，又是行為的最終歸宿。如此周而復始,直至生