【正文】 為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到滿足后，人們就會(huì)重視其他方面的需要，希望得到社會(huì)和組織的尊重、重視和認(rèn)可。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工總是有各種各樣的精神需求。二是精神激勵(lì)，主要是廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。如批評(píng)、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級(jí)、處分等等，以表示對(duì)員工的懲罰或批評(píng)。例如，操作人員要嚴(yán)格遵守操作規(guī)程、教師上課不能遲到，學(xué)生考試不能作弊等等。總之，只有從正負(fù)兩個(gè)相反的角度同時(shí)對(duì)員工的工作和行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，才能使他們不斷提高自己。在我國(guó)現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎(jiǎng)金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級(jí)，讓員工有奮斗的目標(biāo)，確定各種榮譽(yù)稱號(hào)，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認(rèn)等等。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。團(tuán)隊(duì)工作是一種很好的方式。人們很難完全根據(jù)自然的需要來(lái)選擇工作。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。測(cè)試方法包括問(wèn)卷測(cè)試、投射法測(cè)試等。以馬斯洛的需要層次論為例，對(duì)于企業(yè)的新員工應(yīng)該首先滿足他們的生存需要，而對(duì)于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應(yīng)該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。近年來(lái)國(guó)外推行的自助餐式的福利制度就是適應(yīng)員工具體要求的一種典型的獎(jiǎng)酬辦法。在組織行為學(xué)中，激勵(lì)所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。從激勵(lì)的角度來(lái)說(shuō)，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。另外，更重要的一方面是要讓員工認(rèn)識(shí)到，組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中，個(gè)人也在不斷地向自身的目標(biāo)前進(jìn)。要求老師爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)重要的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學(xué)歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進(jìn)教學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量“產(chǎn)品”。二、管理者運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)激勵(lì)制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。以企業(yè)對(duì)員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。反觀國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，雖然近年來(lái)各企業(yè)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，我們通過(guò)A企業(yè)和國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所采用激勵(lì)機(jī)制的對(duì)比，對(duì)國(guó)內(nèi)一些企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)做幾點(diǎn)分析：（一）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)例如A公司的激勵(lì)機(jī)制包括許多正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施。在一次評(píng)比中，公司的一位高級(jí)管理人員因?yàn)楹鲆暳藢?duì)辦公室的整理，在評(píng)比中得了創(chuàng)紀(jì)錄的低分，也因而被罰掉半個(gè)月的薪水。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。（二）同樣的激勵(lì)可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員運(yùn)用的激勵(lì)方法是截然不同的?！　」静扇∵@兩種截然不同的激勵(lì)措施是有道理的。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過(guò)兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立至今四十年不斷完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說(shuō)明。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開(kāi)進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格地與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。獎(jiǎng)金本來(lái)是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國(guó)內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過(guò)猶不及的話反而會(huì)起到負(fù)面的效果。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對(duì)員工進(jìn)行情感激勵(lì)。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會(huì)收到相應(yīng)的效果，而如果超過(guò)了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這一理論表明,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí),激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要,以提高激勵(lì)的效果。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。以先進(jìn)人物為榜樣激勵(lì)群眾，應(yīng)注意事跡的事實(shí)性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。在我國(guó)企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動(dòng)模范”、“先進(jìn)工作者”、“三八紅旗手”、“文明標(biāo)兵”等?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發(fā)他們的工作熱情。企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和職工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，能夠形成激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力，職工就會(huì)把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺(jué)性、創(chuàng)造性，進(jìn)而敬業(yè)、勤業(yè)、樂(lè)業(yè)，拼搏奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)。（二）能力激勵(lì)為了更好地順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。特別在解決了溫飽問(wèn)題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無(wú)窮的樂(lè)趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。運(yùn)用物質(zhì)利益激勵(lì)法，應(yīng)遵循三個(gè)原則：第一，績(jī)效與報(bào)酬直接掛鉤，工作業(yè)績(jī)?cè)酱?，所得?bào)酬越多；第二，工作業(yè)績(jī)考核評(píng)定力求公正；第三，在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，輔之以精神激勵(lì)，把人們的追求引向更高的思想境界。可見(jiàn)物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于鼓舞員工起著至關(guān)重要的作用［13］。無(wú)論采取何種方式,管理者本人要具備積極的情緒,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達(dá)成情感共融。情感激勵(lì)靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好的人際關(guān)系?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績(jī)跨入全球百家大公司行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠普之道”。這些制度可以保證公司員工的公平性，如果員工認(rèn)為他在平等、公平的環(huán)境中工作，就會(huì)減少由于不公正而產(chǎn)生的怨氣。從而使員工心情舒暢地工作。管理心理學(xué)告訴我們，需求是人的行為的原動(dòng)力，是人的積極性的來(lái)源，需求的滿足既是行為的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。如此周而復(fù)始,直至生