【文章內(nèi)容簡介】 項(xiàng)目開始后的一個(gè)財(cái)年，和光的營銷量從12個(gè)億增長到了16億多元，同時(shí)物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了1300多萬，降低了一半以上。程雪祥說，沒有什么新招怪招，這是一個(gè)從無管理到有管理的過程，這就是管理的效益。 固化 信息系統(tǒng)只是和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統(tǒng)對和光的影響。畢竟，在整個(gè)咨詢過程中，大部分項(xiàng)目的影響只有參與者與管理層能夠切實(shí)地感覺到，唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實(shí)施真正地觸動(dòng)到了每一個(gè)和光人，改變了每個(gè)人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當(dāng)作和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計(jì)劃，說的時(shí)候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅(jiān)決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來。在這個(gè)平臺之上，再來創(chuàng)新優(yōu)化。” 對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說吳力到臺灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強(qiáng)國際去參觀，對方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進(jìn)。對于信息系統(tǒng)，吳力提出了兩個(gè)要求：一是信息系統(tǒng)要選用比較先進(jìn)而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個(gè)要求，彭軍的體會就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。 在這之前，和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開始準(zhǔn)備上線的時(shí)候，埃森哲進(jìn)來了。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報(bào)，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布壽終正寢。 1998年3月22日，和光——埃森哲總體項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時(shí)近兩年的BaaN ERP項(xiàng)目實(shí)施的帷幕。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了2000萬元。實(shí)施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個(gè)周末，對包括吳力在內(nèi)的公司5個(gè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。5個(gè)人被關(guān)在屋里，從早上8點(diǎn)半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無關(guān)的事，連秘書都不準(zhǔn)進(jìn)。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后，每個(gè)老總都通過了考試，吳力是最后一個(gè)交卷的。馬小平對5個(gè)老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個(gè)買來的，但是它的價(jià)值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個(gè)系統(tǒng)?！?上線是艱苦的，幾十個(gè)模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運(yùn)行，從而找出系統(tǒng)適合于整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)行規(guī)律的各項(xiàng)參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價(jià)，一律是小數(shù)點(diǎn)后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價(jià)或代理價(jià)都是含稅的整數(shù)，只好手工計(jì)算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動(dòng)都很規(guī)范，而國內(nèi)的實(shí)際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣，因而與實(shí)際銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來自于和光一線的經(jīng)營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒?！?在整個(gè)實(shí)施過程中，項(xiàng)目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。 和光一個(gè)項(xiàng)目組的成員寫了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫了三個(gè)字——絆、笨、棒。這三個(gè)字可以算做和光人對ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時(shí)候大家都不愿意上去，覺得特別絆腳，界面一點(diǎn)也不親切，對工作整個(gè)是一種阻礙；笨是覺得系統(tǒng)笨，原來很熟悉的業(yè)務(wù)過程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過去；棒，今天大家認(rèn)為已經(jīng)是不能離開的了，工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進(jìn)需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！” 在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個(gè)同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊(duì)伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個(gè)找工作的金字招牌。吳力說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。當(dāng)初跟隨馬小平到處實(shí)施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個(gè)離開的人又吃了回頭草，連當(dāng)初從財(cái)務(wù)調(diào)來的人都不愿回去，這不能不說是一件奇跡。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)，馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因?yàn)樗嘈拧耙粋€(gè)系統(tǒng)的成功決不是計(jì)算機(jī)人員能夠獨(dú)立達(dá)到的目標(biāo)”。現(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個(gè)和光最好的財(cái)務(wù)主管，他們可以在計(jì)算機(jī)上幫助分公司來管賬，包括每個(gè)分公司的月結(jié)和整個(gè)和光集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光集團(tuán)的平均工齡是4年，這在整個(gè)集團(tuán)都是領(lǐng)先的。 由于ERP項(xiàng)目組的人沒走一個(gè)，當(dāng)初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實(shí)施得相當(dāng)成功。 BaaN ERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP）、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)（EIS）、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）三大日常運(yùn)營信息流交互體系。ERP實(shí)時(shí)記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營信息，EIS通過對ERP所提供的運(yùn)營數(shù)據(jù)加以分析，OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動(dòng)態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。馬小平說：“系統(tǒng)工程上來以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西。” 策略與組織 在財(cái)務(wù)綜合組、預(yù)算組項(xiàng)目基本完成后，咨詢就進(jìn)入了策略和組織階段。這兩個(gè)項(xiàng)目的咨詢費(fèi)用最高，在和光引起的爭議也最大。 “有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說今天講講對和光在策略上的想法，然后做了一個(gè)分析報(bào)告。報(bào)告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項(xiàng)目到此結(jié)束。我們當(dāng)時(shí)全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當(dāng)時(shí)的情況。 從當(dāng)時(shí)和光的簡報(bào)上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報(bào)告是什么內(nèi)容：對和光所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認(rèn)識、IT業(yè)未來發(fā)展趨勢、和光各塊業(yè)務(wù)的分析等。結(jié)論是：和光應(yīng)該在IT業(yè)中發(fā)展。 這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時(shí)和光的實(shí)際情況，這個(gè)結(jié)論并不是那么沒有價(jià)值。那時(shí)的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進(jìn)了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營得不錯(cuò)。咨詢顧問認(rèn)為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。后來，和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當(dāng)行，系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了。 但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個(gè)幫助，的確難以服人。埃森哲也給出了未來和光做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價(jià)值不大。比較有價(jià)值的是，在分析和光進(jìn)入PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂觀，但因?yàn)楹凸馊艘鲎杂衅放频摹扒榻Y(jié)”，還有