【正文】 （1） 計劃、儲運部門，負責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。（2） 財務(wù)、審計部門，負責(zé)資金流管理；TCL非常強調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結(jié)算中心的帳上。（3）信息部，負責(zé)IT建設(shè)和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機構(gòu)的進、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。（4）服務(wù)中心，負責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個注冊品牌。（5） 品牌中心，負責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。TCL品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。TCL集團在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。（6）市場推廣中心，負責(zé)有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與Pamp。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細情況?；凇耙プ∈袌觯钪匾氖怯袠淞⒆约旱钠放坪徒⒆约旱臓I銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認識，從91年在上海成立第一個分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。從層級上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎(chǔ)上實行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：（1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構(gòu)，而不是經(jīng)營實體；（2） 片區(qū)的負責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負責(zé)。分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣35億元，最高達到9億元人民幣。經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右?；鶎愚k事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計劃地市場推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略?！坝杏媱澋厥袌鐾茝V”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認識的，企業(yè)不是完全被動的。有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅戰(zhàn)”。這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL當(dāng)時經(jīng)過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習(xí)慣等的綜合仔細研究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進入了13家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團成功地把握了彩電市場推進的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計劃的脈搏。（二）精耕細作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網(wǎng)點布置的合理密度和深度，“精耕細作”，提高競爭力。精耕細作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對中小批發(fā)商和零售商。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。19996年后，長虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。但是，由于TCL自己建立了較細致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級的區(qū)域市場）不在禁止之列。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構(gòu)。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在：品牌資源的浪費；通路資源的浪費（平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；傳播資源的浪費；公共關(guān)系資源的浪費。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競爭力。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險能力下降，自我改造、適應(yīng)市場的能力下降。而能力的下降將是長期致命性的。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進行改造。最重要的一點是在TCL集團內(nèi)部首先進行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。1998年TCL集團提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。但是實際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強化核心競爭力的終點放在網(wǎng)絡(luò)隊伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進一步強化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。為加強網(wǎng)絡(luò)隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個星期六的上午進行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過97年以來的建設(shè)，TCL銷售系統(tǒng)已經(jīng)有較成熟的進、銷、存監(jiān)控系統(tǒng)，還將利用TCL集團在信息產(chǎn)業(yè)方面的能力，進一步改造，加強商務(wù)電子化，并最終實現(xiàn)電子商務(wù)化的目標。另外，TCL銷售公司也已經(jīng)通過改制成為員工和經(jīng)營者持股的公司，產(chǎn)權(quán)制度改革提供的激勵也是大多數(shù)競爭對手公司的銷售體系所沒有的。第七部分 進軍ITTCL進軍信息產(chǎn)業(yè)是無論家電業(yè)還是信息產(chǎn)業(yè)都不能忽視的重大事件。根據(jù)TCL宣稱的戰(zhàn)略發(fā)展方向，TCL集團將“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商”。所以，TCL集團的信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)不僅反映了信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)層面上的策略，而且反映了公司長期發(fā)展戰(zhàn)略層面的重大方向轉(zhuǎn)型。一、進入原因TCL集團進軍IT是一個長期的過程，不僅表現(xiàn)在今后的發(fā)展上，而且從較早之前就表現(xiàn)出來。進入IT行業(yè)的原因主要是三個：（一）IT業(yè)的高贏利能力投資信息產(chǎn)業(yè)和投資其他業(yè)務(wù)一樣，首先是因為這項投資是可以贏利的，而且可以贏利較豐厚。因為信息產(chǎn)業(yè)代表的是高科技，高科技就意味著高風(fēng)險、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。李東生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技術(shù)公司——JUKO，成立不到3年，憑生產(chǎn)一種VGA芯片，年贏利1億港元以上，而且上市后，股票接連翻番。而TCL當(dāng)時已經(jīng)經(jīng)營8年的電話機年贏利只有JUKO的十分之一，所以IT蘊藏的贏利機會給了李東生深刻的印象。這個故事后來被稱做“李東生的IT情結(jié)”。因為有這個對IT高贏利的認識，所以TCL一直嘗試進入IT。盡管經(jīng)過早期投資壽華（JUKO在國內(nèi)投資的做計算機主板的合資公司）的失敗，也有了對IT高風(fēng)險的認識，但是李東生和TCL集團一直沒有放棄，并且一直在做準備。其中重要的一步就是成立了TCL信息技術(shù)公司，這家公司雖然投資規(guī)模不大，但是收留了壽華解散后留下的人才，做一些IT技術(shù)上的跟蹤研究和業(yè)務(wù)發(fā)展。（二）IT產(chǎn)品的銷售規(guī)模潛力除了對IT能夠高贏利的認識之外，IT能夠有較大的銷售額也是重要的原因。在TCL集團努力擴大規(guī)模，把進入世界500強作為目標之一的時候，彩電行業(yè)不斷降價，市場成長速度下降，電話機業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢甚至畏縮，電工產(chǎn)品所貢獻的銷售規(guī)模也離期望差距很遠，TCL集團需要其他的高銷售額的項目支撐公司規(guī)模的高速成長。IT正是可以實現(xiàn)高銷售收入的行業(yè)之一，尤其是市場已經(jīng)較高度發(fā)展的PC行業(yè)。以每臺PC的價格5000元計算計算，銷售10萬臺PC的銷售額就是5億元。如果TCL在PC上的銷售規(guī)模能夠達到與彩電相當(dāng)?shù)乃?，則TCL的規(guī)模無疑可以跨上新臺階。而且更重要的是PC市場仍然處于較高速度的成長階段，兼容機為主的現(xiàn)狀更決定優(yōu)勢企業(yè)有利用規(guī)模、服務(wù)的優(yōu)勢進行整合的機會，大的銷售額對TCL集團這樣的擁有資本和制造經(jīng)驗的企業(yè)來說并不是不可能。在PC增長速度相對放慢的同時，單價15000左右的筆記本電腦的銷售增長率仍然達到50%左右，IT業(yè)蘊藏的銷售規(guī)模潛力正是TCL集團所需要的。從總的銷售規(guī)模來說，TCL的電話機做到10億元就到頂了，彩電到100億元也基本到頂了，而電腦（IT）的數(shù)量級可以上到5001000億元。（三）對3C融合的趨勢的認識企業(yè)生存的環(huán)境正由于社會、經(jīng)濟、技術(shù)等基本因素的快速發(fā)展而不斷變化，而且關(guān)于未來發(fā)展方向的準確判斷越來越困難。在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，關(guān)于3C融合的話題正是前一段時間，乃至最近社會上討論最熱情的話題之一。李東生總裁在1996年底到歐美考察之后，就認為電腦（Computer）、家電（Consumer）、通訊（Communication）這所謂的“3C融合”將是今后發(fā)展的趨勢。當(dāng)時，TCL集團已經(jīng)有家電和通訊，只差電腦了。對3C融合問題的討論還沒有結(jié)束，這一判斷是否準確還很難說。但是，TCL集團已經(jīng)據(jù)此做出了進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。隨著微軟公司的“維納斯計劃”的推出，3C融合、信息家電迅速升溫。TCL根據(jù)自己的判斷參加了“維納斯”陣營，接受了微軟公司的Windows CE操作系統(tǒng)，并在國內(nèi)幾乎是最早推出了信息家電產(chǎn)品（基于Windows CE操作系統(tǒng)）。TCL公司的這款信息家電產(chǎn)品類似于一般所說的機頂盒，其中包括了基本的、主要的計算機和通訊產(chǎn)品的功能，最重要的就是上網(wǎng)。另外，彩電的一些型號，如M2000，只要接上鍵盤和主機就可以做電腦。在TCL集團內(nèi)部的消費電子和信息電子的融合已經(jīng)在不止一個方面進行了。二、進入條件TCL集團作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商進軍IT業(yè)既有自己的優(yōu)勢，又面臨許多困難。在優(yōu)勢方面，TCL集團相比于IT業(yè)內(nèi)企業(yè)來說主要有：品牌優(yōu)勢，TCL品牌在消費者心目中的知名度很高，超過絕大多數(shù)PC廠家及其他IT領(lǐng)域的供應(yīng)商；客戶優(yōu)勢，TCL產(chǎn)品已經(jīng)擁有龐大的用戶群。一方面，消費者在使用TCL產(chǎn)品時的滿意會轉(zhuǎn)化成良好的口碑和品牌忠誠；另一方面，TCL掌握了大量的消費者信