【導讀】高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造。集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領域。吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個省、自治區(qū)；研制的接入服務器已成為北京、上海、廣東等地Inter建設的主導設備，形成了核心網(wǎng)絡的領先優(yōu)勢；等12個大城市，并成功開通“神州行”預付費業(yè)務；華為在國內(nèi)交換機市場的占有率第一。億元，利潤16億元，分別列中國電子百強企業(yè)第10名和第2名。2020計劃銷售額為300億。等地設立了分公司，在全國華為共建立了33個辦事處和35個用戶服務中心。了拓寬發(fā)展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，場營銷和服務人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%。我們認為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文。華為在中短期內(nèi)不以資本經(jīng)營為主，主要考慮公。華為以現(xiàn)有產(chǎn)品的穩(wěn)定可靠及平滑演進作為未。在核心層，華為目前提供2500-2700系列，即將提供GSR千兆位骨干路由器，

　　

【正文】 的機會。每一個年度，員工可根據(jù)對其評定的結(jié)果，認購一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評定以責任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿?，做出的貢獻為主要的標準。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權(quán)控制者。知識被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 30 源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關系，員工成 為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ保Ч豢赏斩Z。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學習和積累知識的要求。 在精神方面，華為強調(diào)“人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量 的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發(fā)點。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導下，華為公司內(nèi)的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感 到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關，自己應該在這關鍵的時候給同伴以支持。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。其實在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關時，自己也不是孤 獨的，能夠得到相關的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標具有挑戰(zhàn)性、領導不對工作的過多華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 31 加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在 成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。 實行導師制。 華為認為，最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。為了使經(jīng)驗能夠積累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式：導師制。就是讓一個員工在有經(jīng)驗的導師的帶領下迅速成長。該員工的成長情況是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式 的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風格應如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙的知識也掌握得得心應手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。 員工創(chuàng)新能力的修煉 。 華為建立了新員工培訓系統(tǒng)、管理技能培訓與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務培訓系統(tǒng)、崗位培訓系統(tǒng)四大培訓系統(tǒng)，對員工進行持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓活動。培訓的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點： 我們看到，在工作的過程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識的，在團隊的工作中，各人的工作也會相互交叉。工作的變化，決定了員工應該由生產(chǎn)線型工作要求的單 一技能向多技能和多知識轉(zhuǎn)變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學習知識的能力增強、對別人的工作的理解能力增強，增強了大家相互的華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 32 支持，企業(yè)就能更好地作為一個整體來運作，呈現(xiàn)出強大的生命力。所以對員工的培訓、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應該有一定的發(fā)散性。在華為公司內(nèi)，員工被要求在本專業(yè)范圍內(nèi)精益求精、成為專家的同時，還得到許多跨專業(yè)的培訓機會，即使學習的知識、培訓的內(nèi)容可能和目前的工作關系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進入公司開始，就要 全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對其即將走上的崗位進行培訓。參加技術(shù)會議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。 華為員工之間的關系由鏈條式轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ソ徊?，華為大量的活動依靠團隊的工作來完成?？梢?，組織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個層次。所以，有必要增強企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調(diào)的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。員工從諸如怎樣進行電話溝通，到會議 的技巧等廣泛的方面都受到指導。 要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在嚴格的金字塔型的等級關系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會使整體的能力被削弱。例如，營銷部門的業(yè)績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對企業(yè)的信任度下降。或者，銷售人員會銷售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會使公司的信譽受損。當創(chuàng)新需要高效地推向市場時，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會使創(chuàng)新的過程受阻。所以員工應該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角 度出發(fā)，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會兼顧到生產(chǎn)能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會陷整個公司于被動了。 有知識的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個項目，要被公司高層研究立項。程序開發(fā)人員能夠自由地進行程序的編寫，是因為其職位賦予他這樣的權(quán)力。知識與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識到達有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識后進行決策。二華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 33 是決策權(quán)被分配給有知識的人。當員工的知識發(fā)揮越來越重要時，組織趨向于扁平化 ，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R權(quán)威，擁有知識越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個賢人是能夠提出科學觀點和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實踐經(jīng)驗和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責任心的人。華為不僅給有知識者授權(quán)還鼓勵他們大膽運用權(quán)力，使他們擁有的知識能夠發(fā)揮出來。 轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立不斷學習的觀念。實踐證明，擁有知識越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨尊，有了重大貢獻的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學習。這阻礙了員工的進步。 在華為，沒有人能夠躺在過去的成績上吃飯。員工被要求不斷地自我批評和自我否定，以達到自我超越。培訓的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導下，在工作的過程中自我總結(jié)，相互交流學習，主動創(chuàng)造機會來學習。企業(yè)知識的增值形成了良好的機制，成為一種有效的自動增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新。 三、管理評價 華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達 20%），隊伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動時手續(xù)過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起 到應有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說： 與應聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少 不論是應屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間里，招聘人與應聘人之間的溝通能有多深 ?就這么多短的時間，又能得到多大的效果 ?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志。”現(xiàn)在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢 ?其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認為 :華為公司招聘 人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時才來學校招聘 。而且在短短的交流時間中，與學生強調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業(yè)中國華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 34 人應該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。招聘人員況且如此，又怎能要求應聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢 ? 招聘流程與目前應聘人員數(shù)量的矛盾 對于社招人員，目前招聘流程是應聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量 50人左右。應 聘者時常等待多時才能給予面試。 5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均 交談 15分鐘，一天按 8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也 只能面試 32人，一方面 15分鐘時間能否真正發(fā)現(xiàn)應聘者的真實素質(zhì)呢 ?另一方面 判斷力在連續(xù)面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對于應屆生，在學校招聘時，大都已經(jīng)確定用人部門 。但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào) 配，我們認為這是一種重復勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實現(xiàn)，對他們也不是一個正確的引導。 關于公司的宣傳 每年 4月份開始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒有結(jié)合地點、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時一般送給應聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而 華為輕松愉快的生協(xié)活動（《二十四小時報》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會上有一些謠言，不少人認為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對外宣傳時應多一點生活化的內(nèi)容，并針對不同的招聘地點發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。 招聘對象的劃分及招聘方式 目前華為對招聘對象的劃分主要是按部門，如 :中研、中試、市場、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門中的應聘者還可以劃分為高、中、基層人員?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為 制定人力資源華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 35 計劃時，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再沒有細分高、中、低層人員比例，且主動性不強。另一方面對高、中層應聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實績、綜合素質(zhì)各占多少比例 ?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進一步細化，各部門對人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。因此，各部門不敢輕易錯過機會，時常出現(xiàn)招聘人員隊伍浩浩蕩蕩，但當應聘者很少時 ，勢必造成一定的浪費。 對競爭對手人力資源信息的管理缺乏科學性 華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自 97年下半年公司擴大招聘規(guī)模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問量達 400多次，引進了 SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關培訓，對公司各干部部的資源利用也較好。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學分析。往往以經(jīng)驗指導工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導。常常是招聘目標地點確定了，目標人選不能及時挖掘。公司對競爭對手市場、技術(shù)的動向發(fā)展極為重視，也建立了很多電 子信息文檔庫和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。 第五部分、 研發(fā)管理 一、研發(fā)概況 華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員 6000 多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對研發(fā)的基本原則是：客戶導向、壓強原則；重視核心技