【導(dǎo)讀】高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設(shè)備制造。集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領(lǐng)域。吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個(gè)省、自治區(qū)；研制的接入服務(wù)器已成為北京、上海、廣東等地Inter建設(shè)的主導(dǎo)設(shè)備，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢；等12個(gè)大城市，并成功開通“神州行”預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)；華為在國內(nèi)交換機(jī)市場的占有率第一。億元，利潤16億元，分別列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第10名和第2名。2020計(jì)劃銷售額為300億。等地設(shè)立了分公司，在全國華為共建立了33個(gè)辦事處和35個(gè)用戶服務(wù)中心。了拓寬發(fā)展空間，華為準(zhǔn)備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%。我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文。華為在中短期內(nèi)不以資本經(jīng)營為主，主要考慮公。華為以現(xiàn)有產(chǎn)品的穩(wěn)定可靠及平滑演進(jìn)作為未。在核心層，華為目前提供2500-2700系列，即將提供GSR千兆位骨干路由器，

　　

【正文】 的機(jī)會。每一個(gè)年度，員工可根據(jù)對其評定的結(jié)果，認(rèn)購一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿Γ龀龅呢暙I(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司的剩余價(jià)值的索取權(quán)控制者。知識被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個(gè)以知識為其生存根本的公司獲得了源華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 30 源不絕的生命力。員工持股的激勵(lì)作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成 為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點(diǎn)，需要公司充滿危機(jī)感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機(jī)感傳遞到每一個(gè)持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學(xué)習(xí)和積累知識的要求。 在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵(lì)員工。如：公司為員工提供了大量 的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的。”在這種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。對于知識型員工，感 到受尊重使他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿碓础Ｔ谂c華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。在任務(wù)完成時(shí)與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤 獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財(cái)富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對工作的過多華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 31 加以干涉，只在需要時(shí)給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運(yùn)用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在 成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。 實(shí)行導(dǎo)師制。 華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。為了使經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式：導(dǎo)師制。就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長。該員工的成長情況是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動詢問學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式 的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗(yàn)，特別是一些難以言傳的知識得以擴(kuò)散和利用。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙的知識也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。這樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)就衍生出了大面積的成功。 員工創(chuàng)新能力的修煉 。 華為建立了新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理技能培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)、崗位培訓(xùn)系統(tǒng)四大培訓(xùn)系統(tǒng)，對員工進(jìn)行持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)活動。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點(diǎn)： 我們看到，在工作的過程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識的，在團(tuán)隊(duì)的工作中，各人的工作也會相互交叉。工作的變化，決定了員工應(yīng)該由生產(chǎn)線型工作要求的單 一技能向多技能和多知識轉(zhuǎn)變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學(xué)習(xí)知識的能力增強(qiáng)、對別人的工作的理解能力增強(qiáng)，增強(qiáng)了大家相互的華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 32 支持，企業(yè)就能更好地作為一個(gè)整體來運(yùn)作，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。所以對員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。在華為公司內(nèi)，員工被要求在本專業(yè)范圍內(nèi)精益求精、成為專家的同時(shí)，還得到許多跨專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會，即使學(xué)習(xí)的知識、培訓(xùn)的內(nèi)容可能和目前的工作關(guān)系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進(jìn)入公司開始，就要 全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對其即將走上的崗位進(jìn)行培訓(xùn)。參加技術(shù)會議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。 華為員工之間的關(guān)系由鏈條式轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ソ徊?，華為大量的活動依靠團(tuán)隊(duì)的工作來完成?？梢姡M織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個(gè)層次。所以，有必要增強(qiáng)企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調(diào)的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。員工從諸如怎樣進(jìn)行電話溝通，到會議 的技巧等廣泛的方面都受到指導(dǎo)。 要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在嚴(yán)格的金字塔型的等級關(guān)系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會使整體的能力被削弱。例如，營銷部門的業(yè)績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對企業(yè)的信任度下降?；蛘?，銷售人員會銷售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會使公司的信譽(yù)受損。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場時(shí)，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會使創(chuàng)新的過程受阻。所以員工應(yīng)該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角 度出發(fā)，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會兼顧到生產(chǎn)能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會陷整個(gè)公司于被動了。 有知識的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個(gè)項(xiàng)目，要被公司高層研究立項(xiàng)。程序開發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫，是因?yàn)槠渎毼毁x予他這樣的權(quán)力。知識與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識到達(dá)有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識后進(jìn)行決策。二華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 33 是決策權(quán)被分配給有知識的人。當(dāng)員工的知識發(fā)揮越來越重要時(shí)，組織趨向于扁平化 ，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實(shí)干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R權(quán)威，擁有知識越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個(gè)賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。華為不僅給有知識者授權(quán)還鼓勵(lì)他們大膽運(yùn)用權(quán)力，使他們擁有的知識能夠發(fā)揮出來。 轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。實(shí)踐證明，擁有知識越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨(dú)尊，有了重大貢獻(xiàn)的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學(xué)習(xí)。這阻礙了員工的進(jìn)步。 在華為，沒有人能夠躺在過去的成績上吃飯。員工被要求不斷地自我批評和自我否定，以達(dá)到自我超越。培訓(xùn)的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進(jìn)行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導(dǎo)下，在工作的過程中自我總結(jié)，相互交流學(xué)習(xí)，主動創(chuàng)造機(jī)會來學(xué)習(xí)。企業(yè)知識的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新。 三、管理評價(jià) 華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達(dá) 20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動時(shí)手續(xù)過多的問題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起 到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說： 與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少 不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會超過半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深 ?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果 ?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭的事實(shí)。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢 ?其中當(dāng)然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認(rèn)為 :華為公司招聘 人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會來學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來學(xué)校招聘 。而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 34 人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢 ? 招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾 對于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量 50人左右。應(yīng) 聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。 5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均 交談 15分鐘，一天按 8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也 只能面試 32人，一方面 15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢 ?另一方面 判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門 。但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門展開人才爭奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào) 配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動、資源耗費(fèi)，也影響用人部門的人力資源計(jì)劃。對新員工來說，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。 關(guān)于公司的宣傳 每年 4月份開始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒有結(jié)合地點(diǎn)、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時(shí)一般送給應(yīng)聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報(bào)》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而 華為輕松愉快的生協(xié)活動（《二十四小時(shí)報(bào)》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對外宣傳時(shí)應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。 招聘對象的劃分及招聘方式 目前華為對招聘對象的劃分主要是按部門，如 :中研、中試、市場、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門中的應(yīng)聘者還可以劃分為高、中、基層人員?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計(jì)劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為 制定人力資源華為集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 35 計(jì)劃時(shí)，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再沒有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動性不強(qiáng)。另一方面對高、中層應(yīng)聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績、綜合素質(zhì)各占多少比例 ?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進(jìn)一步細(xì)化，各部門對人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。因此，各部門不敢輕易錯(cuò)過機(jī)會，時(shí)常出現(xiàn)招聘人員隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時(shí) ，勢必造成一定的浪費(fèi)。 對競爭對手人力資源信息的管理缺乏科學(xué)性 華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自 97年下半年公司擴(kuò)大招聘規(guī)模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問量達(dá) 400多次，引進(jìn)了 SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關(guān)培訓(xùn)，對公司各干部部的資源利用也較好。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。往往以經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導(dǎo)。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時(shí)挖掘。公司對競爭對手市場、技術(shù)的動向發(fā)展極為重視，也建立了很多電 子信息文檔庫和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。 第五部分、 研發(fā)管理 一、研發(fā)概況 華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員 6000 多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強(qiáng)原則；重視核心技