【正文】 存款機(jī)、自動(dòng)存取款機(jī)、自助終端等專(zhuān)用電子設(shè)備。銀行卡營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)是自助銀行設(shè)備運(yùn)行管理的牽頭管理部門(mén)，負(fù)責(zé)全社自助銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃指導(dǎo)和組織推動(dòng)，負(fù)責(zé)全社自助銀行設(shè)備運(yùn)行管理的相關(guān)管理制度、辦法的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)研發(fā)全社自助銀行業(yè)務(wù)新品種,提出業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)需求，負(fù)責(zé)管理全社自助銀行業(yè)務(wù)資料數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)、建立和維護(hù)，定期匯總分析全社自助業(yè)務(wù)的報(bào)表和資料，為各類(lèi)相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供依據(jù)，負(fù)責(zé)提出自助設(shè)備采購(gòu)申請(qǐng)，負(fù)責(zé)自助設(shè)備和自助銀行的業(yè)務(wù)審批，負(fù)責(zé)開(kāi)展自助銀行業(yè)務(wù)的相關(guān)培訓(xùn)工作并監(jiān)督、檢查、考核各項(xiàng)制度、辦法的執(zhí)行情況。信息技術(shù)部門(mén)是自助銀行設(shè)備運(yùn)行的技術(shù)保障與管理部門(mén)則負(fù)責(zé)自助設(shè)備的安裝、調(diào)試和聯(lián)通，保證設(shè)備正常運(yùn)行，負(fù)責(zé)對(duì)自助設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)設(shè)備定期檢修和維護(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)故障并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)排除，負(fù)責(zé)對(duì)自助設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)安全管理，負(fù)責(zé)設(shè)備及其備品、配件、專(zhuān)用工具的出入庫(kù)工作，及時(shí)登記，按月查庫(kù)，負(fù)責(zé)自助設(shè)備的選型、軟件開(kāi)發(fā)、自助設(shè)備的升級(jí)改造實(shí)施等工作，負(fù)責(zé)對(duì)報(bào)廢后的自助設(shè)備內(nèi)的系統(tǒng)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行妥善處理。九、企業(yè)質(zhì)量管理隨著社會(huì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品質(zhì)量已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最重要的因素之一，質(zhì)量管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。而一般的質(zhì)量管理學(xué)的內(nèi)容包括：質(zhì)量和質(zhì)量管理的基本概念、指導(dǎo)思想和原理；質(zhì)量管理工作的常用方法和工具；有關(guān)驗(yàn)收抽樣和工序控制的理論；有關(guān)質(zhì)量設(shè)計(jì)的方法和技術(shù)。企業(yè)質(zhì)量管理包括質(zhì)量保證和質(zhì)量控制兩方面的內(nèi)容。質(zhì)量保證活動(dòng)涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)和各個(gè)環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始到銷(xiāo)售服務(wù)后的質(zhì)量信息反饋為止，企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)以保證產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)的職責(zé)和方法的管理體系，稱(chēng)為質(zhì)量保證體系,是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)發(fā)展?；ㄆ旒瘓F(tuán)的質(zhì)量管理主要指的是花旗集團(tuán)提供的各種金融服務(wù)的質(zhì)量管理。為了有效提高銀行的服務(wù)質(zhì)量管理水平，花旗銀行采取以下措施進(jìn)行質(zhì)量管理：l 相對(duì)減少風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比重要提高資產(chǎn)質(zhì)量，首先要進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，相對(duì)減少風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)所占總資產(chǎn)的比重，增加低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的比重，控制風(fēng)險(xiǎn)度，置風(fēng)險(xiǎn)于自己能控制的范圍內(nèi)，保持多種資產(chǎn)在結(jié)構(gòu)上的合理性。l 運(yùn)用六西格瑪(Sigma)管理法則，把握每個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程確保質(zhì)量西格瑪(Sigma)，統(tǒng)計(jì)學(xué)上表示標(biāo)準(zhǔn)偏差。六西格瑪作為管理范疇，%。其管理原理是按“定義、度量、分析、改進(jìn)與控制”五個(gè)步驟應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)來(lái)衡量?jī)r(jià)值流的每一過(guò)程和工序，加以改進(jìn)改善，取得理想結(jié)果。讓品質(zhì)的觀(guān)念植入每個(gè)人的腦海中和工作行為上。花旗銀行十分重視這一管理法則，并成功地運(yùn)用到了經(jīng)營(yíng)管理中，極大地提高了工作質(zhì)量?；ㄆ觳粩喔嬲]員工“要不斷提高自己，因?yàn)檫€有人會(huì)做得更好”，從總裁到員工一級(jí)抓一級(jí)地進(jìn)行六西格瑪法則培訓(xùn)，還專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)專(zhuān)家，把六西格瑪法則推廣運(yùn)用到了產(chǎn)品供應(yīng)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使每一位員工都具有較強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)。l 整合機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員為了提高效率和效益，花旗集團(tuán) 對(duì)低效分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，由高峰時(shí)的27萬(wàn)人減到了目前的25萬(wàn)人右。十、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理（一）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略創(chuàng)新企業(yè)文化的升華在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，并且如果你能預(yù)見(jiàn)未來(lái)，你就擁有未來(lái)。這就是說(shuō)，企業(yè)必須永無(wú)止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新?！　≈贫☉?zhàn)略對(duì)任何企業(yè)都極為重要，合適的戰(zhàn)略是銀行成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大的原動(dòng)力?；ㄆ煦y行之所以能實(shí)現(xiàn)近兩百年的持續(xù)發(fā)展，獲得巨大成功，主要原因是它在不同時(shí)期能提出適時(shí)的、可行的戰(zhàn)略，且具有一定超前性。n 戰(zhàn)略一：從小銀行到全美最大銀行?；ㄆ煦y行的第一個(gè)宏偉戰(zhàn)略是由當(dāng)時(shí)的總裁史蒂爾曼在1891年提出的。為了實(shí)現(xiàn)全美最大銀行的目標(biāo)，史蒂爾曼采取了兩項(xiàng)有效措施：一是積極發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，二是努力實(shí)現(xiàn)銀行股本的擴(kuò)張。史蒂爾曼利用他原有的投資銀行業(yè)務(wù)資源，使花旗銀行的資產(chǎn)組合中債券和短期貸款占了絕大部分，改變了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的模式。為了降低由此帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，史蒂爾曼決定增加銀行資本，降低杠桿比率。通過(guò)增發(fā)股票，增加了95倍，同期利潤(rùn)由20萬(wàn)美元增加至520萬(wàn)美元，增加了約25倍。快速做大做強(qiáng)的政策使花旗成功度過(guò)了1893年和1907年的銀行危機(jī)。n 戰(zhàn)略二：從專(zhuān)業(yè)性銀行到全能性銀行。1913年，美國(guó)《聯(lián)邦儲(chǔ)備法》的頒布為花旗發(fā)展提供了更好的契機(jī)?；ㄆ煦y行高層提出了積極進(jìn)取的戰(zhàn)略：從一家專(zhuān)業(yè)性、批發(fā)性的銀行轉(zhuǎn)變成一家為國(guó)內(nèi)外各種不同層次、不同類(lèi)別客戶(hù)提供全方位服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。照此目標(biāo)，花旗銀行業(yè)務(wù)開(kāi)始向全國(guó)性的公司銀行業(yè)務(wù)、國(guó)際銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)方向發(fā)展。在客戶(hù)定位上，上世紀(jì)早期，花旗主要爭(zhēng)奪中等規(guī)模客戶(hù)，伯倫銀行在當(dāng)時(shí)是大公司的首選，準(zhǔn)確的客戶(hù)定位使花旗獲得了巨大的成功。與此同時(shí)，花旗銀行初步建立了世界網(wǎng)絡(luò)的分支機(jī)構(gòu)，到1917年，花旗已擁有35家國(guó)外分行。另外，花旗銀行開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)，主要通過(guò)以下三方面來(lái)完成：向新客戶(hù)推銷(xiāo)花旗已有的產(chǎn)品和服務(wù)，向老客戶(hù)推銷(xiāo)花旗新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)，盡可能地?cái)U(kuò)張服務(wù)的地域范圍。花旗的轉(zhuǎn)型是逐步完成的，每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)都是從已有業(yè)務(wù)中派發(fā)出來(lái)的。通過(guò)向全能性銀行轉(zhuǎn)型，平均年增長(zhǎng)率超過(guò)35%，使其經(jīng)受住了“大蕭條”的考驗(yàn)。n 戰(zhàn)略三：從全美最大銀行到全球最大銀行。1959～1967年擔(dān)任花旗總裁的摩爾曾表示，要把花旗打造成有史以來(lái)最具影響力的金融機(jī)構(gòu)，并致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，花旗銀行主要利用組織設(shè)計(jì)和創(chuàng)設(shè)發(fā)展計(jì)劃，并在1929年撮合了一筆收購(gòu)“農(nóng)民貸款與信托公司”的交易，使花旗成功進(jìn)入信托領(lǐng)域，保持了其在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位。瑞斯頓任花旗總裁期間，破除了銀行業(yè)務(wù)不能跨越國(guó)界、銀行不能與華爾街投資銀行競(jìng)爭(zhēng)、付給小型儲(chǔ)蓄銀行客戶(hù)與富有的投資商一樣高的市場(chǎng)利率等不合理規(guī)定。在業(yè)務(wù)方面，瑞斯頓提出了他的“5I戰(zhàn)略”，即個(gè)人銀行業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和信息業(yè)務(wù)，后兩項(xiàng)業(yè)務(wù)主要是瑞斯頓的戰(zhàn)略思想，最終促使花旗銀行實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速擴(kuò)張。n 戰(zhàn)略四：從任何業(yè)務(wù)都最好到只在所選領(lǐng)域做得最好。上世紀(jì)80年代，里德執(zhí)掌花旗之后開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整，放棄花旗在任何方面都成為世界最大銀行的戰(zhàn)略，決定成為一家在其所選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域里做得最好的銀行。（二）花旗集團(tuán)的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新　　花旗銀行在從單一傳統(tǒng)的商業(yè)銀行朝著混業(yè)經(jīng)營(yíng)的全能銀行——花旗集團(tuán)——發(fā)展的歷程中，金融創(chuàng)新起到了至關(guān)重要的作用。金融創(chuàng)新是花旗向全能銀行發(fā)展的重要手段和路徑。花旗通過(guò)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新規(guī)避金融監(jiān)管的法律和法規(guī)的限制。1961年，花旗推出了第一張大額可轉(zhuǎn)讓存單，以吸收更多的公司存款，使之以定期存款的形式回到銀行，發(fā)明了大額可轉(zhuǎn)讓存單(簡(jiǎn)稱(chēng)CD)。最初CD的面額為10萬(wàn)美元到100萬(wàn)美元不等。由于大額存單可以轉(zhuǎn)讓?zhuān)鉀Q了定期存款流動(dòng)性不強(qiáng)的問(wèn)題和活期存款拒付利息的規(guī)定?；ㄆ煦y行重視金融技術(shù)的創(chuàng)新。花旗銀行在金融技術(shù)領(lǐng)域投入大量的人力和巨額資本，不斷的保持著金融技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新及技術(shù)創(chuàng)新的活力。花旗技術(shù)創(chuàng)新主要是依靠業(yè)務(wù)集中來(lái)不斷完成的，業(yè)務(wù)集中是花旗向全能經(jīng)營(yíng)模式邁進(jìn)的首要步驟。業(yè)務(wù)集中不僅為花旗技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了前提條件，而且為花旗技術(shù)創(chuàng)新降低了成本及縮短了創(chuàng)新時(shí)間。（三）花旗集團(tuán)的創(chuàng)新規(guī)劃首先，對(duì)外要加快業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。以海外市場(chǎng)為側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新是花旗成功的一個(gè)重要因素。％％，海外機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)達(dá)50％以上。而我國(guó)金融業(yè)由于受多種因素的影響，業(yè)務(wù)市場(chǎng)主要集中在國(guó)內(nèi)，國(guó)際市場(chǎng)涉足甚少。在金融不斷開(kāi)放的新形勢(shì)下，中國(guó)金融業(yè)創(chuàng)新的重點(diǎn)就是要加快實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，主動(dòng)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)圈，全力發(fā)展海外市場(chǎng)，拓展以離岸金融為主體的國(guó)際金融業(yè)務(wù)，與國(guó)內(nèi)金融實(shí)行一體化聯(lián)動(dòng)運(yùn)作，增加海外市場(chǎng)的利益并擴(kuò)張中國(guó)金融的品牌。其次，對(duì)內(nèi)要加快金融體系創(chuàng)新。一方面，要全方位創(chuàng)新金融制度，主要應(yīng)在金融工具、金融產(chǎn)品、金融服務(wù)、金融運(yùn)作及金融管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新；同時(shí)加速發(fā)展以投資為重點(diǎn)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不斷尋求新的發(fā)展空間；在微觀(guān)方面要構(gòu)建金融超市，在宏觀(guān)方面要組建金融集團(tuán)，形成中國(guó)的“金融超級(jí)市場(chǎng)”與“金融航空母艦”，參與世界金融競(jìng)爭(zhēng)，抗衡國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，要深度創(chuàng)新金融科技，加大對(duì)自身的技術(shù)更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)筑高新科技平臺(tái)。技術(shù)進(jìn)步將是我國(guó)金融業(yè)生存與發(fā)展的出路，需要進(jìn)行高起點(diǎn)的投入和超前性的開(kāi)發(fā)。十一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理（一） 外運(yùn)的籌資管理企業(yè)籌資，是指企業(yè)作為籌資主體根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等需要，通過(guò)籌資渠道和金融市場(chǎng)，運(yùn)用籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌措和集中資本的活動(dòng)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)只有正確選擇融資方式來(lái)籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所需要的資金,才能保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行和擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要。企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境各不相同，所選擇的融資方式也有相應(yīng)的差異。企業(yè)只有采取了適合企業(yè)自身發(fā)展的籌資渠道和融資方式才能夠促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)融資方式總的來(lái)說(shuō)有兩種：一是內(nèi)部融資，是指企業(yè)在內(nèi)部通過(guò)留用利潤(rùn)而形成的資本來(lái)源；二是外部融資，即吸收其他經(jīng)濟(jì)主體的儲(chǔ)蓄，以轉(zhuǎn)化為自己投資的過(guò)程，它需要從金融市場(chǎng)上籌集，其中短期資本通過(guò)貨幣市場(chǎng)籌集，長(zhǎng)期資本則通過(guò)資本市場(chǎng)籌集。 企業(yè)籌資的目標(biāo)就是用最合理的方式，及時(shí)、有效地籌集資金來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的資金需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)最大化。在金融危機(jī)的背景下，企業(yè)的籌資決策主要包括避免或降低籌資風(fēng)險(xiǎn)、合理安排籌資結(jié)構(gòu)和盡量降低籌資成本。降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以從嚴(yán)控負(fù)債融資比例，實(shí)行謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)政策；按資產(chǎn)使用期限的長(zhǎng)短來(lái)安排和使用相應(yīng)期限的債務(wù)資金；適時(shí)調(diào)整籌資結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這三個(gè)方面考慮。合理安排籌資結(jié)構(gòu)則表現(xiàn)為企業(yè)在籌集資金時(shí)，應(yīng)在財(cái)務(wù)杠桿利益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間作出權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)具體情況，正確安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的比例。企業(yè)籌資渠道是指籌集資本來(lái)源的方向與通道，體現(xiàn)著資本的源泉和流量；企業(yè)是指籌集資本所采取的具體形式和工具，體現(xiàn)著資本的屬性和期限。而企業(yè)的籌資方式與籌資渠道有著密切的關(guān)系。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道；但同一籌資渠道的資本往往可以采取不同的籌資方式獲得，而同一籌資方式又往往可以適用于不同的籌資渠道。因此，企業(yè)在籌資時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)兩者的合理配合。花旗集團(tuán)的籌資的渠道主要是銀行信貸資本、非銀行金融機(jī)構(gòu)資本和其他法人資本。它的具體籌資方式為發(fā)行股票籌資、發(fā)行債券籌資等。（二） 花旗集團(tuán)的資產(chǎn)管理企業(yè)籌集的資金經(jīng)過(guò)投放和占用，形成了企業(yè)的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。而企業(yè)資產(chǎn)管理具體是指面向資產(chǎn)密集型企業(yè)的信息化，制造業(yè)信息化，企業(yè)信息化解決方案；它以提高資產(chǎn)可利用率、降低企業(yè)運(yùn)行維護(hù)成本為目標(biāo)，以?xún)?yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過(guò)信息化手段，合理安排維修計(jì)劃及相關(guān)資源與活動(dòng)。通過(guò)提高設(shè)備可利用率得以增加收益，通過(guò)優(yōu)化安排維修資源得以降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。l 現(xiàn)金流量表（2011年~2014年）l 資產(chǎn)負(fù)債表（2011年~2014年）單位:百萬(wàn)美元至20111231至20121231至20131231至20141231無(wú)形資產(chǎn)凈額資產(chǎn)總額應(yīng)付帳款長(zhǎng)期債務(wù)總額債務(wù)總額額外實(shí)收資本留存盈余(累計(jì)虧損)權(quán)益總額（三） 外運(yùn)的收入與利潤(rùn)管理收入管理指的是面向最終用戶(hù)的企業(yè)對(duì)通過(guò)營(yíng)業(yè)渠道獲取的各類(lèi)收入進(jìn)行管理的工作。包括營(yíng)業(yè)收入的規(guī)劃、營(yíng)業(yè)收入監(jiān)控、營(yíng)收稽核、營(yíng)收資金管理等工作。而利潤(rùn)一般是指收入減去成本及稅金附加之后的效，它是企業(yè)生存發(fā)展的核心指標(biāo)，不論是投資人、債權(quán)人還是企業(yè)經(jīng)理人員都非常關(guān)心企業(yè)的盈利能力，而利潤(rùn)管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分．其行為結(jié)果會(huì)直接或間接地影響到各經(jīng)濟(jì)主體的利益。利潤(rùn)管理是在法律允許的范圍內(nèi)進(jìn)行的，既是法律制度所允許的．同時(shí)還體現(xiàn)了法律制度對(duì)企業(yè)相關(guān)利益主體不同利益的認(rèn)可和尊重。適度的利潤(rùn)管理對(duì)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)起著舉足輕重的作用，但過(guò)度的利潤(rùn)管理也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。l 利潤(rùn)表單位:百萬(wàn)美元至20111231至20121231至20131231至20141231稅前利潤(rùn)稅后利潤(rùn)凈利潤(rùn)歸屬普通股東收益(不計(jì)非經(jīng)常項(xiàng)目)歸屬普通股東收益(包括非經(jīng)常項(xiàng)目)