【正文】 要求 組織 /人力資源開發(fā) 績效管理 企業(yè)現(xiàn)實 規(guī)模 /階段 行業(yè) /產(chǎn)品 股東期望 學(xué)習(xí)能力 資源量 環(huán)境現(xiàn)實 市場競爭 經(jīng)濟狀態(tài) 社會 /政治 自然資源 基礎(chǔ)設(shè)施 企業(yè)戰(zhàn) 略目標 關(guān)鍵成 功指標 績效衡 量指標 績效 期望比 報酬 分配 員工績效管理系統(tǒng) 目標 制定 約合 實施 績效 評估 報酬 分配 部門 /團隊 企業(yè)層面 員工 財經(jīng)面 運作面 行為面 為客戶 為股東 為員工 為經(jīng)營層 為供應(yīng)商 為社區(qū) 創(chuàng)造價值 績效管理體系的內(nèi)容和運作四部曲 員工績效管理系統(tǒng) 目標 制定 約合 實施 績效 評估 報酬 分配 員工績效考評的內(nèi)容 ? 員工績效考評應(yīng)與員工業(yè)務(wù)目標相呼應(yīng) , 業(yè)務(wù)目標的完成結(jié)果是績效考評的主要內(nèi)容 . ? 無論什么類型的企業(yè) , 業(yè)務(wù)目標的考評應(yīng)占總績效的 60%以上 . ? 其他的考評內(nèi)容應(yīng)視企業(yè)的具體情形而定 , 但是無論什么內(nèi)容都應(yīng)客觀 /可衡量 /對絕大部分員工均能適用 . 工作業(yè)績指員工的工作效率及效果。主要包括員工完成工作量的大?。〝?shù)量）、工作效果的好壞（質(zhì)量）、對部下的指導(dǎo)教育作用、成本費用以及在本職工作中努力改進 與提高等創(chuàng)造性成果（見下圖）。業(yè)績是公司對員工的最終期望，是員工績效評價中最重要的組成部分。 工作質(zhì)量 工作成本費用 其他工作貢獻 工作數(shù)量 工作按時完成 工作差錯率 工作業(yè)績 工作業(yè)績構(gòu)成圖 工作態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神，使命感，榮譽感，事業(yè)心，信譽，忠誠，健康心態(tài)，良知與良心等。（見下圖） 紀律性 協(xié)作性 積極性 自我開發(fā)精神 工作態(tài)度 工作態(tài)度構(gòu)成圖 工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度 薪酬 晉升 去留 主要決定 次要決定 業(yè)績、能力、態(tài)度在績效評價中的意義 醫(yī)藥企業(yè)常用績效考評方法 ? 硬性分布法 ? 關(guān)鍵事件法 ? 目標管理 ? 末位淘汰法 ? 經(jīng)理人評估體系 ——360度法 ? 平衡計分法 （ Balance Scorecard, BSC） ? 行為管理法（交警管理法） 硬性分布法 ? 是將員工按照優(yōu)、良、中、中下、及格的比例進行硬性分布（舉例）。 等級 優(yōu)秀 良好 中 中下 及格 比率 5% 20% 50% 20% 5% 關(guān)鍵事件法 ? 觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。包括三個重點： ? 第一：認真觀察 ? 第二：書面記錄員工所做的事情 ? 第三：有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實 關(guān)鍵事件案例 記錄關(guān)鍵事件的（星星法） STAR 行動 目標 情景 結(jié)果 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點 Wt:你是否采用過關(guān)鍵事件法？你認為是否比其他方法更可取？ 優(yōu)點 缺點 ?有理有據(jù) ?成本很低 ?及時反饋，提高員工績效。好的不反饋，員工沒了積極性，壞的不反饋，當事人怕秋后算賬，旁觀者影響情緒，員工都希望主管有一本明晰帳。 ?不能單獨作為考核的工具，必須結(jié)合其他方法共同使用。 ?容易被誤解為打小報告，有積累小過失之嫌。 目標管理的四個特征 ? 特征一：符合 SMART原則 ? 特征二：共同參與制定 ? 特征三： 及時的反饋與輔導(dǎo) ? 特征四： 關(guān)注結(jié)果 以事先設(shè)定的目標評估績效 目標與標準的區(qū)別 特征一： SMART原則 ? Specific 特定的、具體的 ? Measurable 可衡量的 。 ? Agreed upon(Acceptable,Attainable)下屬同意的 。 ? Realistic(Result oriented) 可實現(xiàn)的 。 ? Timetable 時間表 特征二：共同參與制定 ? 以下屬為主導(dǎo) ? 充分的目標對話 ? 上司與下屬角色平等 ? 雙方認同并予以確認 特征三：及時的反饋和輔導(dǎo) ? 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標管理 ? 反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角 特征四：關(guān)注結(jié)果 ? 優(yōu)先順序是按重要性排列的 ? 關(guān)注結(jié)果而非過程 ? 不要輕易下指令 ? 當好教練和顧問 設(shè)計量化指標時應(yīng)注意的原則 ? 易理解 ? 被考核者有相當?shù)目刂颇芰? ? 考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低 ? 考核內(nèi)容可衡量、可實施 ? 對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計劃 /任務(wù)考核等。 附錄：培訓(xùn)主管績效考核表 培訓(xùn)主管績效考核 姓名： 職位： 部門： 部門關(guān)鍵績效指標 KPI：相關(guān)員工素質(zhì)提高到符合崗位技能要求率 90% 考核內(nèi)容（結(jié)果指標與行為指標） 績效目標及衡量標準 權(quán)重 完成情況 得分 業(yè)績指標 符合崗位要求的人員 按計劃達標率 ?85% 30% 課程設(shè)計滿意率 滿意率 ?85% 15% 培訓(xùn)效果滿意率 滿意率 ?80% 15% 行為指標 工作態(tài)度 360度評估得分 ?85% 10% 協(xié)調(diào)能力 參訓(xùn)人員的到會率 97% 10% 可靠性 對參訓(xùn)人員評估結(jié)果保密 100% 10% 總分： 其它說明 末位淘汰法 年度綜合業(yè)績排在最后 35%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。 ? 激勵員工不斷努力； ? 在銷售等部門使用最好； ? 單項指標更好操作； ? 公司或部門人少時無法實施； ? 缺乏人情味。 ? 不易進行綜合評價。 優(yōu)點 缺點 經(jīng)理人評估體系 ——360度法 上司 被評估 經(jīng)理 供應(yīng)商 客戶 同事 其他 人員 下屬 應(yīng)用平衡計分法進行戰(zhàn)略管理 測評績效的四個指標： ?顧客 ?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 ?創(chuàng)新和發(fā)展 ?財務(wù) 不單單追求利潤的增長 交警 管理考核法 ? 同志，請靠邊停車。 醫(yī)藥企業(yè)績效進一步提升方法 標桿學(xué)習(xí)管理 為什么要實行標桿管理 ? 任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，很難使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展下去。通過標桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液。 標桿管理 ? 標桿瞄準是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具之一，目前國內(nèi)一些發(fā)展勢頭不錯的大型企業(yè)（如聯(lián)想、 TCL、華為等）都在進行積極的嘗試和探索。 ? 標桿瞄準活動，將會使績效有一個成倍的增長。 ? 標桿瞄準法是企業(yè)成為強中之強的重要方法。 實施標桿標準時，所考慮的內(nèi)容 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 設(shè)備 ? 制造（生產(chǎn)）流程 ? 產(chǎn)品與服務(wù) 美孚公司的標桿管理（案例） ? 1992年，美孚石油還只是一個每年有 670億美元收入的公司，但年初的一項調(diào)查讓公司決定對公司的服務(wù)進行變革。當時美孚公司詢問了服務(wù)站的 4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得出了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有 20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余 80%想要三件同樣的東西： 能提供幫助的友好員工 、 快捷的服務(wù) 和 對他們的消費忠誠予以認可 。 ? 根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的 8000個加油站，討論的結(jié)果是實施標桿管理。美孚公司從總部和第一線抽調(diào)人員組建了 3個團隊，分別以 速度 、 微笑、 安撫 命名，以對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。 美孚的標桿管理（案例） ? 速度小組找到了帕斯克團隊 ,它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細觀察了帕斯克團隊如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，帕斯克團隊的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。 美孚的標桿管理（案例） ? 微笑小組考察了麗嘉一卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立顧客導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。 美孚的標桿管理（案例） ? 安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。 ? 問題： 總結(jié)一下美浮公司標桿管理實施成功的過程？