【正文】 固有的價(jià)值取向就不得不改變。盡管這非常難，但為了整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你有時(shí)不得不這樣做。所以，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)時(shí)，要做好改變自己價(jià)值取向的準(zhǔn)備。既然你的角色變了，價(jià)值取向中的某些內(nèi)涵也必須跟著改變，換句話說(shuō)叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那說(shuō)明你沒(méi)能完成從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)老板的轉(zhuǎn)變，你就不是一名合格的創(chuàng)業(yè)老板。如果你心里過(guò)不了這個(gè)坎，就不如退回繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人?！　《?、學(xué)會(huì)專精，只做一事　　創(chuàng)業(yè)其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是專精經(jīng)營(yíng)。如一位很有名氣的家電老板，就屬于“五流”人才，初中沒(méi)上完就出來(lái)創(chuàng)業(yè)。這時(shí)大多數(shù)人會(huì)繼續(xù)上學(xué)，用10年讀到碩士畢業(yè)，在學(xué)歷上取得了成功。而這10年這位老板干什么呢？沒(méi)干別的，就賣家電。進(jìn)而又繼續(xù)賣了10年家電。常說(shuō)“十年磨一劍”，他20年還能磨不成？許多人都認(rèn)為GE是多元化成功的典范，其實(shí)GE若不是韋爾奇上任以后把業(yè)務(wù)范圍砍掉了90%，也許早被多元化給拖死了。所以，嘗試用一萬(wàn)種方法做一件事，就一定會(huì)做成。　　三、著眼西瓜，著手芝麻　　高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)時(shí)，切忌沿襲企業(yè)成熟階段的做法，要學(xué)會(huì)從大處著眼，從細(xì)小處入手。從大處著眼，就是要有戰(zhàn)略眼光，入對(duì)行，做對(duì)事，要有戰(zhàn)略雄心和構(gòu)想，激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和自己。從細(xì)小處入手，就是要有彎腰撿芝麻的心態(tài)和做法。經(jīng)理人原來(lái)抱西瓜是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，靠一個(gè)平臺(tái)，現(xiàn)在靠個(gè)人或者新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)抱一個(gè)西瓜的時(shí)候抱不動(dòng)，但是芝麻又不撿，原來(lái)操作過(guò)大團(tuán)隊(duì)，賺過(guò)很多錢，現(xiàn)在再一分一分錢地賺，去彎腰撿芝麻的時(shí)候不會(huì)。怎么辦？就應(yīng)該西瓜抱不動(dòng)，一定要能撿芝麻，學(xué)會(huì)撿芝麻。只有這樣，等芝麻撿多了，也就成規(guī)模了，這時(shí)再練抱西瓜的能力。有些高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時(shí)總希望上來(lái)就抱西瓜，希望融進(jìn)大規(guī)模資金，一來(lái)這不現(xiàn)實(shí)，二來(lái)若真的融進(jìn)來(lái)了，你的角色也就又回到職業(yè)經(jīng)理人了。　　享受打工的樂(lè)趣！　　由上可知：尤其高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人盡量不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。除了上述障礙外，更重要的是：既然你選擇了做職業(yè)經(jīng)理人，在長(zhǎng)時(shí)期的職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理工作過(guò)程中，你已經(jīng)很專業(yè)了，甚至完全工具化了、社會(huì)化了，這就是你的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，你應(yīng)該發(fā)揮你的特長(zhǎng)。這就好比是斧子，就去干斧子的事。而創(chuàng)業(yè)老板是完全不同的另外一種角色，比如說(shuō)是木板。你又何苦非要從一把斧頭變成一塊木板呢？　　如果你不死心，還想試試，我想你還是趁找去試一把，創(chuàng)一回業(yè)，也英雄一把，創(chuàng)業(yè)失敗歸來(lái)的英雄，打工有可能打得更好！ 前些日子，聽(tīng)朋友講了這樣一件事情，感慨之余，希望與君共賞。說(shuō)有一位老板，將屬下員工分為：豬、狗、人三類。他的管理很簡(jiǎn)單，就干三件事，一是殺豬，二是訓(xùn)狗，三是用人。按他的說(shuō)法，他對(duì)人才比較尊重，有本事、有品行，對(duì)企業(yè)發(fā)展真正有貢獻(xiàn)的，他視作為人。至于狗，屬于對(duì)企業(yè)忠心，能力不是很突出，沒(méi)有太大缺點(diǎn)的人。除此以外的，統(tǒng)統(tǒng)歸為豬。殺豬，樹(shù)權(quán)威，訓(xùn)狗，讓狗充當(dāng)耳目，盯著人干活，用人，給人以尊重，讓人做事。如此理論，確實(shí)有些駭人聽(tīng)聞，同時(shí)從情感上也很難讓人接受，但毫無(wú)疑問(wèn)，它是企業(yè)起步階段比較有效的一種管理方式，同時(shí)也是在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，管理者慣用的手法，比喻雖不雅，但啟示頗多。人盡其才，物盡其用是管理的一種境界，在企業(yè)中，人作為最重要的一種資源，起到至關(guān)重要的作用。把握好人、用好人，企業(yè)就能得到長(zhǎng)足的發(fā)展，否則，輕者使企業(yè)發(fā)展受阻，嚴(yán)重的會(huì)使企業(yè)分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實(shí)上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點(diǎn)，建立起崗位間的監(jiān)督、制約機(jī)制就顯得尤為重要。這位老板，形容的比較俗，但核心還是將監(jiān)督機(jī)制建立完善，使企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)以及從事的各類行為處于安全、受控狀態(tài)，我想這正是訓(xùn)狗的關(guān)鍵所在吧。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該建立自己優(yōu)勝劣汰的自我循環(huán)和凈化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部的人才流動(dòng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)，有利于保持和激發(fā)企業(yè)的活力和創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是很有益處的。流水不腐，腐水不流，殺豬雖帶點(diǎn)血腥味，但能使企業(yè)內(nèi)部有一種危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，保持企業(yè)的一點(diǎn)狼性色彩。殺豬的稱謂實(shí)在過(guò)于俗氣，比較合適的講法，就是讓不合適的人下車，這樣一則可以減負(fù)，另外也是為更合適的人騰位置，這一點(diǎn)我想也是在企業(yè)管理中非常關(guān)鍵的?，F(xiàn)在我們來(lái)說(shuō)說(shuō)最重要的第三點(diǎn)，也就是用人。用人首先是給人以發(fā)揮個(gè)人才智的空間和方向，同時(shí)要給人才以尊重，責(zé)任與擔(dān)當(dāng)需要清晰明了。其實(shí)好些用人問(wèn)題，之所以剪不斷、理還亂，搞得好些方面不愉快，就在于責(zé)任體系不清晰、不健全所致。所以談到用人，定崗定位是很關(guān)鍵的，這樣可以將人的問(wèn)題和組織問(wèn)題剝離。其次，需要做好人員的成果管理，重視人員過(guò)去的成績(jī)，重視人員的成果，只有這樣人員的成果才能更容易產(chǎn)出。成果與勞動(dòng)是有區(qū)別的，成果是可以衡量的、可見(jiàn)的、有價(jià)值的勞動(dòng)結(jié)果。有些成果是個(gè)人產(chǎn)出，有些成果是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，建立健全組織內(nèi)部的成果申報(bào)機(jī)制，將成果作為人員晉級(jí)、加薪的主要依據(jù)，這樣一則可以建立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的人員評(píng)價(jià)體系，使人員評(píng)價(jià)更加科學(xué)有效，同時(shí)要有利于保證團(tuán)隊(duì)工作的作業(yè)有效性，減少無(wú)效的勞動(dòng)頻次。用人的第三點(diǎn)，就是以有效的激勵(lì)機(jī)制為人才定目標(biāo)、定方向。有效的激勵(lì)機(jī)制，可以統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的奮斗目標(biāo)，并趨于一致，對(duì)結(jié)果是追求雙贏。激勵(lì)機(jī)制最大的作用，是給人才以目標(biāo)與期望，給個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以未來(lái)，在未來(lái)憧憬的刺激下，提升團(tuán)隊(duì)的活力與激情，它是團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)在保障，作用至關(guān)重要。在分享意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，以理性為導(dǎo)向，建立健全團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，給團(tuán)隊(duì)以?shī)^斗的目標(biāo)，這樣可以增強(qiáng)整個(gè)組織的創(chuàng)新、變革與競(jìng)爭(zhēng)的能力，企業(yè)發(fā)展就不可同日而語(yǔ)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制所為一種工具與手段，需要結(jié)合企業(yè)本身的實(shí)際，來(lái)不斷的進(jìn)行一個(gè)認(rèn)知、構(gòu)建、使用、改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程，只有企業(yè)重視激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，并且明白激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)所在，才會(huì)有效激勵(lì)。所以談到用人，深層次的機(jī)制問(wèn)題是很關(guān)鍵的，至于用人的理念與藝術(shù)，因人而異，有效就好，在一個(gè)用人環(huán)境比較好的組織中，對(duì)管理藝術(shù)反而不會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期悄無(wú)聲息地來(lái)臨，再加上年關(guān)臨近，許多經(jīng)理人謀劃著要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，在這里我提醒經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時(shí)需要防范以下風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，?chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，其中最大的是生存風(fēng)險(xiǎn)，此外，有些雖然完成了企業(yè)初創(chuàng)，解決了生存風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)后來(lái)的很多風(fēng)險(xiǎn)，也都是創(chuàng)業(yè)時(shí)期積累下來(lái)的。因?yàn)椴恢绖?chuàng)業(yè)時(shí)期需要防范的風(fēng)險(xiǎn)?！　〉谝?，能力缺乏的風(fēng)險(xiǎn)。　　什么叫經(jīng)理人？經(jīng)理人就是經(jīng)營(yíng)和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營(yíng)和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理？經(jīng)營(yíng)與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營(yíng)管理的能力，而老板的其他能力還暫時(shí)不具備，需要在未來(lái)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中鍛煉積累。老板的能力也是一天天在實(shí)踐中積累起來(lái)的，所以經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)初期，一定要學(xué)習(xí)如何做老板，因?yàn)槟銢](méi)有做過(guò)老板，缺乏老板能力，所以要學(xué)習(xí)如何做老板，其實(shí)很多經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，是排斥老板能力的，并且以自己經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理能力自居，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)管理不重要，甚或說(shuō)經(jīng)營(yíng)能力也不重要，重要的是營(yíng)銷能力和做老板的基本能力。第二，角色不足的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個(gè)角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人也都干不了，因?yàn)椋瑒e人沒(méi)有解決問(wèn)題的基本動(dòng)力，所以他是從工兵開(kāi)始練起的。第二，他是管理者，他要對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。第三，他是領(lǐng)導(dǎo)者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營(yíng)管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么？就好比是一棵樹(shù)，經(jīng)理人和員工干的活就是樹(shù)葉和鮮花，而樹(shù)葉和鮮花要長(zhǎng)在樹(shù)枝上，樹(shù)枝要長(zhǎng)在樹(shù)干上，樹(shù)干長(zhǎng)在樹(shù)跟上，樹(shù)根長(zhǎng)在土壤里，整個(gè)一棵樹(shù)生活在空氣中，樹(shù)之所以能活著，是因?yàn)榛镜纳鷳B(tài)環(huán)境能保證樹(shù)活著。經(jīng)理人所干的事就是樹(shù)葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復(fù)雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機(jī)的活，從甲地運(yùn)到乙地，無(wú)非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么？老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個(gè)鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后再培訓(xùn)司機(jī)，這是老板和經(jīng)理人最大的區(qū)別，這是角色的不同。如果，這個(gè)角色的復(fù)雜性沒(méi)有認(rèn)識(shí)到位，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中會(huì)很痛苦，隨時(shí)都有可能放棄，而且很多角色是無(wú)法找人替代的。有人會(huì)說(shuō)，許多土得掉渣的老板不也走過(guò)來(lái)了？是這回事，哪些初中、甚至小學(xué)都沒(méi)有念完的老板，之所以能完成創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)樗麤](méi)有任何退路，他打工沒(méi)有要，所以他只能通過(guò)創(chuàng)業(yè)來(lái)混口飯吃。第三，防范經(jīng)營(yíng)管理以外的基本風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人通常遇到的風(fēng)險(xiǎn)都在經(jīng)營(yíng)管理層面，老板遇到的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)，而其他眾多的更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)都是要老板應(yīng)對(duì)的。我曾在一篇《人力資源總監(jiān)如何在民企做人事》的文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開(kāi)不走他，就是因?yàn)樗屠习逡粯右幚砥髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，要比經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)大得多，復(fù)雜得多，而這些重要的風(fēng)險(xiǎn)就得靠“皇親國(guó)戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒(méi)能力處理這樣的風(fēng)險(xiǎn)。所以從風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)是很有限的，初進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)。第四，防范資源泡沫風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過(guò)程中積累的資源轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中是有泡沫的。有些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)前半年業(yè)績(jī)很好，后來(lái)漸漸不行了，最后不得不把企業(yè)關(guān)掉，不知道為什么？因?yàn)榻?jīng)理人把過(guò)去積累的資源直接拿過(guò)來(lái)，轉(zhuǎn)換成銷售業(yè)績(jī)。但資源轉(zhuǎn)換完后，怎么辦？過(guò)去的資源朋友給了他們一次人情，再也沒(méi)有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒(méi)法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期雖然資源變現(xiàn)很重要，但僅有這點(diǎn)資源變現(xiàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最重要是落地生根的能力，構(gòu)建新的生存能力。一般來(lái)講，經(jīng)理人過(guò)去積累的資源在創(chuàng)業(yè)時(shí)90%都是用不上的，是泡沫，即使用上的10%，也是轉(zhuǎn)換后才能用，但僅靠轉(zhuǎn)換這些過(guò)去的資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)度不過(guò)創(chuàng)業(yè)期，需要再造企業(yè)自身的生存能力。第五、防范資金準(zhǔn)備不足的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人所做的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，一般計(jì)劃半年、最多一年就要有正常經(jīng)營(yíng)，走入健康發(fā)展軌道。其實(shí)企業(yè)發(fā)展過(guò)程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中分幾個(gè)階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年；第二個(gè)兒童期，四歲到七八歲，這一階段過(guò)不去的話，企業(yè)是很難生存下去的；第三階段，少年期，八歲到十三四歲；第四階段，青年期，十五歲到二十歲；企業(yè)到20歲才能相對(duì)成熟。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說(shuō)99%都死在懷孕期，根本就沒(méi)有進(jìn)入嬰兒期，通常情況下是幾個(gè)所謂志同道合者商量怎么干，還沒(méi)有到嬰兒期就死了，應(yīng)該說(shuō)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬(wàn)分之一的概率進(jìn)入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都胎死腹中。即使進(jìn)入了嬰兒期，能熬過(guò)嬰兒期的也很少，有30%就不錯(cuò)了，其中很重要的原因是資金準(zhǔn)備不足，現(xiàn)金準(zhǔn)備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲(chǔ)備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來(lái)計(jì)劃投100萬(wàn)的就干成的事情，其實(shí)際可能需要1000萬(wàn)現(xiàn)金，而這些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)是沒(méi)有思想準(zhǔn)備和概念的。所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)該想的不僅要想怎么花錢和掙錢，更要想一想，錢花完了怎么辦？無(wú)米下鍋后如何化來(lái)下鍋的東西。當(dāng)彈盡糧絕后怎么辦？ 彈盡糧絕能否絕處逢生，死里逃生？第六，防范老板缺位的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過(guò)程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場(chǎng)球賽的話，只是半場(chǎng)賽，缺老板，球賽自然是無(wú)法進(jìn)行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。一般情況下，初次創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)做老板，大概需要3年左右，如果自己不注意學(xué)習(xí)的話，比較固執(zhí)，冥頑不化，可能更長(zhǎng)的時(shí)間，其實(shí)很多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)失敗就是失敗在沒(méi)有完成從經(jīng)理人到老板的蛻變，在創(chuàng)業(yè)的道路上磨蹭了好幾年，就是沒(méi)有學(xué)習(xí)如何做老板。但大多經(jīng)理人都是被動(dòng)地完成了經(jīng)理人到老板的轉(zhuǎn)變，如果能主動(dòng)地學(xué)習(xí)做老板，盡快完成到老板的轉(zhuǎn)變，也許創(chuàng)業(yè)的成本就很低，極大地縮短創(chuàng)業(yè)時(shí)間。第七，防范做事方式的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人做事和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經(jīng)理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個(gè)謀劃，然后開(kāi)始試著來(lái)，試一把，試兩把、三把，試得多了，經(jīng)營(yíng)模式自然就建立起來(lái)了，在做的過(guò)程中靠隨機(jī)應(yīng)變化解風(fēng)險(xiǎn)，從來(lái)不會(huì)規(guī)劃這個(gè)事，要靠規(guī)劃這個(gè)事能做成才怪呢。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃，做商業(yè)計(jì)劃書，都計(jì)劃得完美無(wú)缺了，才去干，這是干事方式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計(jì)劃書，無(wú)論多么想盡，比實(shí)際創(chuàng)業(yè)中遇到的問(wèn)題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書要都把事情都計(jì)劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。第八，防范做事的狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人做事是常態(tài)下做事，老板做事是在爆發(fā)狀態(tài)下做事，老板做事很激情。經(jīng)理人工作處于一種常態(tài)，經(jīng)理人一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不適應(yīng)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期需要爆發(fā)狀態(tài)做事，于是經(jīng)理人走進(jìn)創(chuàng)業(yè)期總在爆發(fā)狀態(tài)和常態(tài)之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作？我天天這樣沒(méi)命沒(méi)黑的圖啥，心態(tài)調(diào)整不過(guò)來(lái)，一旦適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，再回到常態(tài)也很困難，比如，剛過(guò)去的國(guó)慶節(jié)，我本打算休息一下，結(jié)果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為像老板天天那樣激情做事，不要命地做事，沒(méi)有生活品味，不值得。老板之所以天天奔波做事則是習(xí)慣，習(xí)慣成自然，老板認(rèn)為就應(yīng)該這樣做事，遇到事情立即行動(dòng)，不這樣會(huì)認(rèn)為是在托拉，心理難受。所以度過(guò)創(chuàng)業(yè)期的老板看員工干活總認(rèn)為效率低，麼蹭。其實(shí)，大可不必，如果有員工像老板這樣干活，很有可能也是老板，未來(lái)是老板。所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要逐漸學(xué)會(huì)爆發(fā)狀態(tài)，像老板那樣做事，而且盡快調(diào)整心態(tài)，從心理上適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，盡量縮短創(chuàng)業(yè)期。第九，防范用人風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人用人用跟自己類似的人，或者說(shuō)是跟自己相同缺點(diǎn)的人，老板是差異化用人，這就是區(qū)別。經(jīng)理人對(duì)事情敏感，老板不僅對(duì)事情敏感，而且對(duì)人更敏感，這是角色本能的差別。所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要有意識(shí)調(diào)整自己判斷人的標(biāo)準(zhǔn)和眼光，用與自己互補(bǔ)的人，用和自己反差比較大的，當(dāng)創(chuàng)業(yè)完成后，進(jìn)入相對(duì)成熟期后，基本可以用和企業(yè)文化一致的人。　　第十，防范心理落差帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人在過(guò)往的經(jīng)歷中往往會(huì)認(rèn)為老板很風(fēng)光，很牛，很強(qiáng)勢(shì)，自己一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，往往找不到這種感覺(jué)，甚至生活質(zhì)量極大地下降，于是帶來(lái)了很大的心理落差，于是想放棄創(chuàng)業(yè)，搖擺不定，這會(huì)給完成創(chuàng)業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，主要原因是經(jīng)理人沒(méi)有想明白，什么叫老板，為什么要做老板？做老板是干什么的？那么什么叫老板？老板的