【正文】 系的資源最大化的道路，現(xiàn)階段該公司取得的業(yè)績(jī)印證了這種差異化并購(gòu)模式在運(yùn)作上的便捷和合理性，并為中國(guó)家電企業(yè)的理性重組及健康發(fā)展提供了可循之路。 7回答提問(wèn)于勝利同學(xué)問(wèn)：“美的是如何解決兩家企業(yè)合并后的文化隔閡?”答：有人說(shuō)，并購(gòu)領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程中，而并購(gòu)后最難整合的莫過(guò)于企業(yè)文化整合。 并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購(gòu)后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否。而企業(yè)文化整合又是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的思想和行為的改變。通過(guò)我們以上的分析可知，美的集團(tuán)選擇洗衣機(jī)與冰箱行業(yè)事業(yè)個(gè)正確的選擇，因?yàn)?，通過(guò)波特的五力模型可知，該行業(yè)的進(jìn)入壁壘高，產(chǎn)業(yè)集中度高，而且實(shí)行的是大規(guī)模生產(chǎn)，實(shí)行差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合。因此美的與榮事達(dá)合資以后的主要問(wèn)題就是兩家企業(yè)的文化組合問(wèn)題。2005年11月17日，美的榮事達(dá)公司總裁李東來(lái)對(duì)美的牽手榮事達(dá)一年后只打出了及格分，他解釋說(shuō)，“因?yàn)樵诓①?gòu)后的第一年，是最讓管理者頭疼的一年，要對(duì)兩個(gè)企業(yè)文化、管理方式、技術(shù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)進(jìn)行重組，尤其是作為民營(yíng)企業(yè)的美的要和集體性質(zhì)的榮事達(dá)結(jié)合，勢(shì)必會(huì)面臨許多的矛盾，解決層出不窮的沖突，整合的難度可想而知了。處理這些瑣碎的問(wèn)題需要占用管理者大量的時(shí)間，所以，在這第一年中，是不能有太高期望的?！睆囊陨峡梢钥闯觯瑑杉移髽I(yè)的文化融合確實(shí)是讓人頭痛的問(wèn)題，且它也直接影響到合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)兩家企業(yè)的文化融合問(wèn)題，美的采取的戰(zhàn)略措施是“和平演變細(xì)無(wú)聲”。美的在整合榮事達(dá)時(shí)顯得異常低調(diào)，只是在人事方面作了微調(diào)：美的集團(tuán)副總裁、制冷事業(yè)部總經(jīng)理方洪波擔(dān)任了合資公司的董事長(zhǎng)，原榮事達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)仇旭東任合資公司副董事長(zhǎng)，該公司總裁張事平保持原位，美的冰箱的負(fù)責(zé)人李東來(lái)任公司常務(wù)副總裁，直接負(fù)責(zé)新合資公司管理架構(gòu)的建立。在李東來(lái)的直接“操盤(pán)”下，美的榮事達(dá)合資公司果斷撥離非相關(guān)業(yè)務(wù)，成立新的電器營(yíng)銷公司，并將主要精力集中在重建冰箱營(yíng)銷隊(duì)伍上。事實(shí)上，此后的一年多時(shí)間里，美的榮事達(dá)合資公司非常低調(diào)地進(jìn)行著并購(gòu)后的整合工作。據(jù)美的榮事達(dá)提供的資料，2005年，合資公司冰箱國(guó)內(nèi)銷售實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)臺(tái)。在美的榮事達(dá)的冰箱業(yè)務(wù)漸漸步入正軌后，美的集團(tuán)對(duì)榮事達(dá)開(kāi)始了“顏色革命”。 2006年七八月間，美的集團(tuán)突然傳出內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息，在制冷集團(tuán)內(nèi)部成立冰箱事業(yè)部，由美的榮事達(dá)合資公司總裁李東來(lái)兼任美的冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。與此同時(shí)，以美的榮事達(dá)合資公司的洗衣機(jī)部分為主體的洗衣機(jī)事業(yè)部也宣布成立，美的集團(tuán)派遣原空調(diào)營(yíng)銷大將王金亮出任總經(jīng)理。隨后的二個(gè)月，原冰箱事業(yè)部總經(jīng)理李東來(lái)被調(diào)整回廣州擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，而2006年初從美菱轉(zhuǎn)投美的的冰箱業(yè)元老級(jí)人物李士軍正式掛帥美的集團(tuán)冰箱事業(yè)部。 由此可以總結(jié)一下美的整合榮事達(dá)的策略：先由李東來(lái)為合資公司輸入新的企業(yè)文化，建立新的管理體系，重點(diǎn)發(fā)展冰箱營(yíng)銷業(yè)務(wù)，同時(shí)維持洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定；然后將逐漸成型的冰箱業(yè)務(wù)與洗衣機(jī)業(yè)務(wù)分離，此外派王金亮重整洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。這樣的思路下，盡管人員變動(dòng)看上去很頻繁，但是這些人員都是進(jìn)行“體外循環(huán)”，原榮事達(dá)體制內(nèi)的中高層卻很少涉及，此外，整個(gè)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷的體系也保持了穩(wěn)定。2006年11月24日，美的首次推出了18款“美的”牌洗衣機(jī)新品，這些洗衣機(jī)全部由設(shè)在合肥的美的榮事達(dá)合資公司制造，包括8款滾筒洗衣機(jī)、8款波輪洗衣機(jī)和2款干洗機(jī)。同時(shí)，宣布了美的的品牌戰(zhàn)略，在品牌的市場(chǎng)定位上，“美的”偏重一二級(jí)高端市場(chǎng)，“榮事達(dá)”側(cè)重三四級(jí)低端市場(chǎng)。原有的美的榮事達(dá)在全國(guó)25個(gè)核心銷售中心，超過(guò)3000個(gè)顧客服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和5000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，將全面為美的洗衣機(jī)開(kāi)放。在波瀾不驚的二年低調(diào)整合后，榮事達(dá)徹底被美的“換了新顏”?！】偟膩?lái)說(shuō)：在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則： （1） 強(qiáng)加一種不需要的文化并不是一個(gè)解決的辦法。要建立一套和諧的企業(yè)文化更加困難，但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它會(huì)取得更佳的效果。 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。 （3） 診斷、評(píng)估、分析并描述現(xiàn)有的文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問(wèn)題。 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。為了增進(jìn)相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系。 （7） 要有耐心。人們需要時(shí)間來(lái)接受新的企業(yè)文化這個(gè)事實(shí)。鄭杰同學(xué)問(wèn)：榮事達(dá)以一個(gè)受合肥地方保護(hù)的地方政府如何打開(kāi)南方市場(chǎng)？美的稱自己要成為第三白色家電企業(yè)，請(qǐng)問(wèn)其具體措施？ 答：美的是一家總部在廣州順德的民營(yíng)企業(yè)，它中國(guó)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，在南方擁有廣大的市場(chǎng)和極高的品牌忠誠(chéng)度，合資后的美的榮事達(dá)公司實(shí)行的是雙品牌戰(zhàn)略，因此，合并以后，美的可以借助榮事達(dá)的冰洗生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品，依靠自己的品牌優(yōu)勢(shì)，打開(kāi)美的榮事達(dá)公司在南方的市場(chǎng)。而且事實(shí)上，美的公司也是這樣做的，它的美的與榮事達(dá)這兩個(gè)品牌的市場(chǎng)定位與細(xì)分市場(chǎng)是有差異的，美的走的是高端產(chǎn)品，主攻城市，而榮事達(dá)則以農(nóng)村為自己的市場(chǎng)，其根據(jù)北方缺水的特征和中國(guó)提倡的節(jié)能與可持續(xù)發(fā)展只戰(zhàn)略，推出了“水銀行”系列。因此說(shuō)榮事達(dá)如何打開(kāi)南方市場(chǎng)是不正確的，應(yīng)該說(shuō)美的榮事達(dá)公司應(yīng)該如何打開(kāi)南方市場(chǎng)。美的為了要完成自己成為第三白色家電企業(yè)的目標(biāo)，它采取的最主要的措施就是收購(gòu)榮事達(dá)的股票，成功進(jìn)軍冰洗行業(yè)，填補(bǔ)了自己在冰洗行業(yè)的空缺。在合并以后，美的采取了一系列的措施，具體例在上面寫(xiě)的合資公司采取的具體行動(dòng)那一部分。隆曉同學(xué)問(wèn)：“什么是白色家電，及如何區(qū)分白色家電與黑色家電？” 答: 白色家電（英語(yǔ)：White goods，日語(yǔ)：白物家電/白モノ家電），指的是生活及家事用的家庭用電器。被列為白色家電的電器有：電飯煲、洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)、微波爐等。早期這些家電大多是白色的外觀，因此得名。由于白色家電廠商的競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)已達(dá)成熟期，所以為降低成本，有不少的白色家電是以O(shè)EM、ODM型態(tài)委外代工制造的。目前中國(guó)大陸是世界上最大的白色家電生產(chǎn)基地。國(guó)外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的產(chǎn)品；黑色家電可提供娛樂(lè)，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產(chǎn)品 。除以上幾種外，還有綠色家電，指在質(zhì)量合格的前提下,高效節(jié)能且在使用過(guò)程中不對(duì)人體和周圍環(huán)境造成傷害,在報(bào)廢后還可以回收利用的家電產(chǎn)品。 黑電和白電都是中國(guó)的分類方法，不過(guò)從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，黑電和白電也是有明顯區(qū)別的：黑電產(chǎn)品是帶給人們娛樂(lè)、休閑，而白電產(chǎn)品則是減輕人們的勞動(dòng)強(qiáng)度（如洗衣機(jī)、部分廚房電器）、改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平（如空調(diào)器、電冰箱等）。 從其工作原理和核心零部件來(lái)區(qū)分黑白電也是可以的，黑電更多的是通過(guò)電子元器件、電路板等，而白電更多的是通過(guò)電機(jī)將電能轉(zhuǎn)換為熱能、動(dòng)能進(jìn)行工作的。近年來(lái)，各類家電產(chǎn)品也出現(xiàn)了互相滲透交融的現(xiàn)象，比如網(wǎng)絡(luò)家電，帶液晶電視的冰箱等。李瀾曦同學(xué)問(wèn)：“美的收購(gòu)榮事達(dá)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅？” 答：對(duì)于李瀾曦的問(wèn)題我組在前面的SWOT分析中已經(jīng)講得很清楚，如果不明白的話，還可以參考對(duì)我組對(duì)宏觀環(huán)境的分析與對(duì)家電行業(yè)的五力分析模型。２３ / 2