【正文】 一個素質(zhì)比較平均的群體。 魯能的操作層是具體的執(zhí)行者，他們要具有高超的技術(shù)能力和操作經(jīng)驗。魯能要繼續(xù)保持在各種競賽中的優(yōu)異成績，通過精品工程、精品服務(wù)等手段，培養(yǎng)一個能手群和先進(jìn)集體、班組。并通過內(nèi)部的崗位練兵、技術(shù)比武等方式，進(jìn)行內(nèi)部的競爭和考核，并最終落實到生產(chǎn)中來。尤其是在當(dāng)前時期，新經(jīng)濟(jì)內(nèi)容在各種操作中逐步占據(jù)主流，但作為魯能人的一個重要組成部分，魯能品牌的操作層必須加以重視。 通過這三點，魯能品牌在樹立起來之后，同時建立了自己的人才牌，品牌內(nèi)涵得到很大加強(qiáng)，必然也更將具有競爭力。 三是具有強(qiáng)大的科技開發(fā)能力和創(chuàng)新能力。魯能品牌要通過培育自身的科技開發(fā)能力，占領(lǐng)科技高地，使自身具有強(qiáng)大的科技引導(dǎo)能力。并通過科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新使這種科技開發(fā)能力盡快形成生產(chǎn)力，形成獨特的魯能企業(yè)群體。2005年以前，魯能培育象當(dāng)前魯能金融企業(yè)群一樣，通過風(fēng)險投資等方式，培養(yǎng)出自己的高科技企業(yè)群。 四是具有強(qiáng)大的文化影響力。魯能品牌不斷強(qiáng)大，必須有一種能夠代表魯能品牌的價值觀體系，并以此來整合顧客的品牌觀、消費(fèi)觀等等，提高品牌的文化影響力。短期內(nèi)，通過完善魯能的CI系統(tǒng)，為魯能企業(yè)提供廣告支持，給顧客帶來強(qiáng)大的視覺的沖擊，不斷強(qiáng)化顧客的印象。長期內(nèi)，使魯能價值觀逐步為大家所接受，使魯能品牌成為強(qiáng)大的，能夠和西門子一類的國際品牌相抗衡的品牌。 七、 魯能品牌的收益規(guī)劃 作為一個品牌，魯能的收益必須滿足兩點：一是魯能品牌自身的資本的收益；二是顧客的，尤其是持有魯能股份的持股人的收益。 對于魯能企業(yè)的收益。山東電力集團(tuán)公司確定了力爭2003年，確保2005年創(chuàng)建國際一流的目標(biāo)，魯能的發(fā)展也要和這個目標(biāo)結(jié)合起來，建立自己的國際一流的指標(biāo)考核體系。確保2005年以前，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、運(yùn)營成本等方面達(dá)到國際同類企業(yè)的水平，具有較強(qiáng)的國際競爭能力。 對于顧客的收益。顧客的收益尤其是持股人的收益，要從資本的收益角度來解決。我們分析過，品牌價值是一種超值的，潛在的價值，對于大多數(shù)顧客來說，這種超值的、潛在的價值實現(xiàn)了，也是一種收益。這種收益體現(xiàn)在顧客在消費(fèi)或者使用魯能品牌時，把它當(dāng)作一種享受，能夠在消費(fèi)或者使用過程中體現(xiàn)這種超值價值。 綜合這兩點，魯能品牌在創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌，甚至走向世界，實現(xiàn)國際一流的時候，不僅體現(xiàn)在企業(yè)實力的增長和資本的收益上，也形成獨具特色的服務(wù)，能夠帶給大家超值享受的一個品牌。 魯能品牌是一個新興的品牌，時代賦予了它很多的內(nèi)容。魯能品牌能否成功，能否實現(xiàn)成為一個強(qiáng)勢品牌的目標(biāo)，還需要做很多艱苦的努力。在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)條件下，對于魯能品牌來說，已經(jīng)是時不我待，只爭朝夕。我們每一個人都應(yīng)該對魯能充滿信心，它是一個非常有希望的品牌戰(zhàn)略性品牌管理 ，2002年4月22日，作者：龔文祥　　一些大型的集團(tuán)控股公司，特別是多元化品牌的企業(yè)，盡管有很多懂得做廣告或營銷的專家，但缺乏在宏觀上把握品牌優(yōu)化組合這類戰(zhàn)略性品牌管理的人員。中國一些具有前瞻性的企業(yè)因品牌永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展需要，尋求能規(guī)劃完整、統(tǒng)一品牌發(fā)展戰(zhàn)略的專業(yè)人士已成為當(dāng)務(wù)之急。為此在西方發(fā)達(dá)國家還出現(xiàn)了一個新的行業(yè)：戰(zhàn)略品牌管理咨詢。 　　在許多企業(yè)的組織架構(gòu)中，品牌管理的職責(zé)主要由各職能部門分擔(dān)，各職能部門在各自的權(quán)責(zé)范圍對品牌進(jìn)行管理，其中通行的作法主要由市場部或廣告部制定有關(guān)的品牌管理制度。此種品牌管理架構(gòu)的突出問題是各品牌管理的平行職能部門難以有效溝通及協(xié)調(diào)，各個品牌無法整合。而另外一種品牌經(jīng)理制的管理系統(tǒng)，主要側(cè)重于各個品牌戰(zhàn)術(shù)性的計劃與控制，往往容易忽略整體品牌文化、體系的通盤考慮。即便是象科龍這樣的企業(yè)在國內(nèi)率先設(shè)立整合營銷傳播部，也只是一個戰(zhàn)術(shù)部門。這就需要一個戰(zhàn)略性的品牌管理部門或人員彌補(bǔ)上述品牌管理體制的不足。而國外許多企業(yè)象惠普公司等就成立了品牌管理委員會，其主要職責(zé)就是建立整體品牌體系策略，確保各事業(yè)體品牌之間的溝通與整合。中國一些品牌意識較強(qiáng)的多元化企業(yè)集團(tuán)也開始設(shè)立專門的品牌管理部門，他們不再隸屬于市場營銷部門，而直接歸屬于公司最高層決策人，如潤迅通信集團(tuán)就設(shè)有直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部。 　　當(dāng)公司面臨組織復(fù)雜程度增加、分權(quán)，特別是在資本市場運(yùn)作的控股公司，隨著企業(yè)的收購、兼并，如果沒有品牌專業(yè)人士事先進(jìn)行品牌整體規(guī)劃，就會出現(xiàn)品牌形象的混亂甚至導(dǎo)致品牌資產(chǎn)的流失。戰(zhàn)略性品牌管理部門或人員主要是要解決企業(yè)品牌體系的規(guī)劃、品牌視覺形象的關(guān)聯(lián)、新品牌推出的原則等戰(zhàn)略性問題，其主要職責(zé)包括： 　　 制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件、規(guī)定品牌管理與識別運(yùn)用的一致性策略方面的最高原則。 　　 建立母品牌的核心價值及定位，并使之適應(yīng)公司的文化及發(fā)展需要。 　　 定義品牌架構(gòu)與溝通組織的整體關(guān)系、并規(guī)劃整個品牌系統(tǒng)，使公司每一個品牌都有明確的角色。 　　 品牌延伸、提升等方面戰(zhàn)略性問題的解決。 　　 品牌體檢、品牌資產(chǎn)評估、品牌傳播的戰(zhàn)略性監(jiān)控等 　　需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略性品牌管理人員并不具體負(fù)責(zé)公司某個品牌的建立及推廣工作，他只是研究、制定、解決品牌戰(zhàn)略方面的問題　。另一方面，品牌戰(zhàn)略問題并不是靠企業(yè)戰(zhàn)略性品牌管理人員就能解決，需要借力外腦即專業(yè)的品牌顧問咨詢公司。 　　解決一些多品牌公司的品牌架構(gòu)的復(fù)雜問題需要高度的專業(yè)水準(zhǔn)及相當(dāng)經(jīng)驗，可以說國內(nèi)專門從事Brandamp。Identify（品牌識別）戰(zhàn)略咨詢的公司還沒有。因為內(nèi)地還沒有出現(xiàn)象跨國性公司動不動幾千個品牌的規(guī)模，因此沒有解決復(fù)雜品牌問題的經(jīng)驗，另一原因是，有關(guān)西方發(fā)達(dá)國家的戰(zhàn)略性品牌管理的理論還處在翻譯學(xué)習(xí)階段?，F(xiàn)在進(jìn)入中國市場的專業(yè)品牌顧問公司主要有美國朗濤（Landor）品牌設(shè)計顧問公司 ,她是全球最大的品牌設(shè)計顧問公司，也是包括3M、可口可樂、杜邦等公司在內(nèi)的品牌戰(zhàn)略顧問。在中國，一些著名的電器企業(yè)象美的、科龍也請Landor公司作品牌規(guī)劃與設(shè)計。另一個進(jìn)入中國市場的專注戰(zhàn)略性品牌管理（Strategic Brand Management）的公司是美國EnterpriseIG公司，她是世界最大的傳播機(jī)構(gòu)WPP集團(tuán)成員，象American Express, IBM china, HongKong post等著名公司都接受過EnterpriseIG的品牌顧問及咨詢。在國內(nèi)，香港EnterpriseIG規(guī)劃與解決了潤迅集團(tuán)的有關(guān)潤迅通信品牌、新潤迅品牌、潤迅概念品牌的品牌架構(gòu)體系問題。 　　要成為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性品牌管理人員，需要有深入的品牌管理理論知識，英文要達(dá)到相當(dāng)?shù)乃剑荛喿x并掌握戰(zhàn)略性品牌管理的國外文獻(xiàn)及最新的趨勢，還要能夠與國外戰(zhàn)略性品牌管理公司合作。萬科正在招聘品牌管理專家，其中一個條件便是熟悉國內(nèi)外戰(zhàn)略性品牌管理顧問公司資源。另一方面從事戰(zhàn)略性品牌管理需要有品牌管理多方面的豐富經(jīng)驗，熟悉中國經(jīng)營環(huán)境，以便能制定符合國情的品牌管理戰(zhàn)略。 16 / 16