看施振榮的宏碁之道-資料下載頁
2025-05-28 00:29本頁面
【正文】 電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁則有上百個(gè)。在全世界科技界里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動(dòng)員工入股，有一個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是龍頭，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)。這是宏碁建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。 舉例而言，因?yàn)榇蠹液匣锝?jīng)營公司，同仁疏忽造成損失，我不會(huì)責(zé)怪他輸?shù)粑业腻X，因?yàn)檩斿X大家有份，只是我損失多一點(diǎn)而已。也就是說，當(dāng)決策者存有你花我的錢或是我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎么花的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。事實(shí)上，我之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)為是老板，就會(huì)希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動(dòng)，企業(yè)的發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會(huì)減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事，如果真有人拿我當(dāng)老板看，我一定不會(huì)欣賞他。但歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。這也就是宏碁將人性本善列為首要企業(yè)文化的意義所在?！ ∈┱駱s談寬容與分享 客觀地說，老板是掌握全局的人，任何事情由他來做，當(dāng)然最有效率，特別是當(dāng)公司發(fā)生狀況時(shí)，為了立即有效解決問題，老板自然而然就會(huì)全權(quán)做主，久而久之，就陷入獨(dú)斷專行的窠臼當(dāng)中?！ ∪粢撨@樣的窠臼，首先，老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受員工的無效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而接手親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理也就成為空談?！ ∑浯危习逡芙蛹{部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學(xué)會(huì)去欣賞?！ ∑鋵?shí)，多數(shù)的老板都是聰明人，不會(huì)不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大規(guī)模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨(dú)裁管理的處境？ 因?yàn)槿水吘勾嬖谌觞c(diǎn)與盲點(diǎn)。認(rèn)真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老板不愿承認(rèn)的原因，其實(shí)就是個(gè)貪字。貪權(quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因?yàn)樨?，所以?quán)力一把抓?！ ≡谖覀€(gè)人的事業(yè)觀當(dāng)中，分享是一個(gè)相當(dāng)重要的概念。想通這一點(diǎn)，與同仁分享成果時(shí)就不會(huì)覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅(jiān)持是對(duì)的?，F(xiàn)在，即使我們?cè)庥鎏魬?zhàn)，也不會(huì)對(duì)理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被證實(shí)是行得通的?！ ∮幸换?，我在電視上看到我太太接受采訪，她提到這20年來我們兩人的股權(quán)比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，以絕對(duì)值來看，將股權(quán)分享出去反而讓我們獲得更多。如此簡單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高層主管都是如此深信著。分享，使我們收獲更加豐盈?！ ∈┱駱s談授權(quán)與學(xué)費(fèi) 我常說的一句話是：寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢?！ ∑髽I(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的機(jī)率比單獨(dú)一人大得多。仔細(xì)想想，一個(gè)人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)該更多才對(duì)。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權(quán)的過程中，老板一定要舍得為員工的成長付出學(xué)費(fèi)?！ ≡缙冢瓿炘l(fā)生過這么一個(gè)案例。當(dāng)宏碁推出天龍中文電腦時(shí)，頗獲外界好評(píng)，但業(yè)務(wù)卻遲遲無法推展。一位新近業(yè)務(wù)員費(fèi)了一番功夫才賣出一套，當(dāng)他正為此高興時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。 事發(fā)后，主管并沒有責(zé)怪他，反而說：這個(gè)情況還真有點(diǎn)怪，我們來看看哪里出了毛病。于是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行帳號(hào)，也向銀行進(jìn)行了查對(duì)，唯一的疏漏是沒有進(jìn)一步查詢往來時(shí)間。這是我們當(dāng)時(shí)征信手續(xù)還沒確實(shí)建立的部分。這件事產(chǎn)生了三個(gè)影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由于上司的寬容，這位業(yè)務(wù)員更加努力工作，后來奪得年度業(yè)績的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使人性本善的文化更具說服力。這些收獲當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過十幾萬元錢。 其實(shí)，換個(gè)角度想，宏碁未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費(fèi)，誰來替我們付學(xué)費(fèi)？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺(tái)灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人?！ ‘?dāng)公司賺錢的時(shí)候，也就是有能力繳學(xué)費(fèi)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的時(shí)候。世事往往如此，在處于順境不需要?jiǎng)e人幫助的時(shí)候，就不會(huì)想到要培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時(shí)，為時(shí)已晚。因此，為了在需要時(shí)有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時(shí)候培養(yǎng)人才。
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