【導讀】組織行為學考試重點及附總結。根據(jù)歷年考試情況來看，組織行為學這門課程題型基本不變，只是題量有所。變化，我們以，題型大致包括以下五種題型，各題型及所占。第一題單項選擇題。第二題多項選擇題。由各題型分值分布比重我們可以看出，單項選擇題、簡答題、論述題占整體。試卷的75%，因此，考試復習重點應放在以單選、簡答及論述這三大主要題型命。到夯實基礎，高效提分，最終順利通過考試。重點、三級重點，其中，一級重點為必考點，本次考試考查頻率高；二級重點。第一章組織行為學的對象和性質(zhì)。1．組織行為學含義，研究對象，研究范圍，研究方法P5名詞、4．組織行為學與其他相關學科的關系P18-21選擇，論述。第二章組織行為學的研究方法。第四章創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā)。第六章群體心理與行為基礎。第九章群體間互動行為。第十二章領導的決策行為。72．我國企業(yè)建立激勵機制遵循的原則：P351（二

　　

【正文】 想使溝通達到效果，就必須熟悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深奧。當受訊者情緒激動時，發(fā)訊 者的溝通方式也要與他平靜時有所不同?？傊?，當傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機不恰當時，溝通的效果會大大減弱。 ②選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點，可根據(jù)不同場合、不同情況區(qū)別使用。當然也可以把各種媒介綜合起來使用。另外，還要注意使用非言語媒介。 ③發(fā)送信息要準確、及時。無論是向下溝通，如控制、指導、命令等，還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼準確無誤和傳遞信息及時、適時。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息在傳遞過程中大量丟失。 ④成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出 信息后，應該改變角色，成分反饋受訊者。受訊者應該通過反饋來確定信息是否被接收和理解。這種反饋可能是口頭和書面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。如果反饋結果表明信息接收有誤，民訊者就得重新進行溝通過程。 如果遵循這四個步驟，并結合對溝通目的、媒介、方向和障礙的了解，發(fā)記者一定會改善溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解，并注意反饋。 以上是針對發(fā)訊者的建議。對于受訊者來說，要想正確無誤地理解發(fā)訊者的信處，必須做到以下 3點。 ①對發(fā)訊者傳來的信息有足夠的注意。要積極傾聽，盡量聽懂全部意義，即不只是信息的內(nèi) 容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語言媒介所傳遞的含義。這樣才能充分理解發(fā)訊者的觀點。 ②對不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。 ③擺脫心理障礙。尤其是領導者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實的信息。 3．如何評價領導有效性理論？ 領導素質(zhì)理論研究的主要是領導者應具備的素質(zhì)。 20世紀 30 年代以前，研究者都是沿著這個方向來研究領導問題的。這一理論的出發(fā)點是領導效率的高低或領導有效性的高低主要取決于領導者的品質(zhì)（素質(zhì)），那些成功的領導者一定有某些共同的品質(zhì)。這些共同點或品質(zhì)也是好的領導者與差的領 導者的區(qū)別所在。研究者進一步認為：只要找出成功領導者應具備的品質(zhì)特點，再考察某個組織中的領導者是否具備這些品質(zhì)特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導者或能不能成為一個優(yōu)秀的領導者。 特質(zhì)理論研究的是領導者應該是什么樣，說明的是一個人成為領導的可能性和基本條件，問題是，當我們依照這些基本條件選出領導人后，他們中的許多人沒有成為有效的領導者。換句話說，品質(zhì)理論無法預測出成功的領導行為。于是，研究的重點，以發(fā)現(xiàn)領導過程中重要的素質(zhì)是什么，轉向研究領導者的行為與作風，也就是，領導過程中，領導者實際上做了什么和怎么做的 。 領導行為與作風理論的研究方向基本上是相同的，他們從不同的角度來研究領導人在領導過程中所采用的領導方法，探討不同方法對員工的不同影響，所以在實際情境中，專制作風與以工作為中心的領導行為，民主作風與以人為中心的領導行為往往會同時反映在一個領導者身上，兩者存在一定的相關。行為與作風理論研究，由靜態(tài)的觀察領導者的品質(zhì)到動態(tài)的觀察領導者的行為，向前跨進了一步；把許多繁雜的、瑣碎的、復雜的行為概括為對人的關心、對生產(chǎn)的關心，以及不同的領導作風和風格，有利于比較清晰合理、明了的分析?；睘楹啠诿髁斯ぷ鞯姆较蚝蛢?nèi)容 。無論是領導行為 理論，還是領導作風理論，都有“強勢行為和作風“的傾向，即都按時民主型作風是最佳的領導作風，高關系高工作是最佳的領導行為，而不論條件。對此不少人提出了異議，并且用相關實驗調(diào)查和事實來證明了他們的觀點。比如戰(zhàn)爭中的實例、救火中實例證明高工作、低關系的領導行為、專制的領導作風效果最佳，有人用研究院的實例來證明低工作低關系的領導行為很有成效等等?？傊?，究竟哪一種領導行為和作風最有效，研究并沒有作出明確的結論。實質(zhì)上領導是一動態(tài)的過程，領導的成效取決于領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，而行為和作風理論都脫離了 被領導者的特征，忽視了情境的特性，孤立得研究領導者的 個人行為，把領導過程看作領導者個人的活動，必然無法得到全面的、符合實際的結論。有關領導行為和風格理論的不足為以后權變理論研究留下了空間。 領導權變理論研究的也是領導者應該怎么做的問題，但是，這種理論關注的是領導者和被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。 這種理論認為，一種具體的領導行為、方式、作風不會到處都適用，有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。與素質(zhì)、行為理論相比，權變理論認為，領導是一種動態(tài)過程，領導的有效性隨著被領導者的特 點和環(huán)境的變化而變化。很顯然權變理論的重點是放在領導者、被領導者以及環(huán)境的相互關系、相互作用上，而不是僅僅放在領導者身上。權變理論認為難以提出一個可以適用于任何情況的領導模式，只能運用適當?shù)睦碚摵湍Ｊ?，幫助領導者探索在某種具體情況下可能采取的相應領導行為，實施適應性的領導，這種思想和判斷是符合客觀實際的，對管理者有啟發(fā)作用。 4．試從動機的產(chǎn)生和形成出發(fā)來論述調(diào)動員工積極性的基本原理。 行為積極性是指動機或群體動力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。行為積極性產(chǎn)生于對人的動機的心理過程的持續(xù)激發(fā)。動機的產(chǎn) 生必須具備兩個因素，一個是內(nèi)推性因素 —— 需要，一個是外拉性因素 —— 誘因（能滿足需要的對象物）。動機的形成還受到諸如期望、公平、強化等因素的影響。 分別介紹需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強化理論等，并作一些相關的評述。 5．如何影響員工的工作滿意度？ 工作滿意是一種強烈的個體體驗，因此個體本身的個性，工作本身的特征以及個體所處具體環(huán)境等都對個體的這種體驗發(fā)生相應的影響，從而影響個體的滿意度。 (1)員工個性對工作滿意的影響 誘因 需要 需要 內(nèi)驅(qū)力 動機 行為 目標或需要滿足 新的需要 ③ ① ④ ⑤ ⑥ ⑦ ② 員工的個 性對于工作滿意有很大的影響，心理學家霍蘭德提出的人格與工作匹配理論，對此作了論證。他指出，員工對工作的滿意度和流動的傾向性，取決于個體的人格特點和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相對應的工作環(huán)境。霍蘭德得出的結論是：員工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個體帶來更多的滿意感，因為當人們的人格特征與所選擇的職業(yè)相一致時，他們會發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應工作的要求，依靠這些才能和能力，他們也往往能夠在這些工作中獲得成功，由此導致一個較高的心理滿意度。 (2)智 力挑戰(zhàn)型工作對工作滿意的影響 智力挑戰(zhàn)型工作是一種對員工的技能要求很高，并允許他們自己安排工作節(jié)奏的任務。一般認為，這類工作要求個體起主動作用和重要作用，從而使員工喜歡選擇這樣的工作。這種工作本身能夠為他們提供機會來使用自己的技術和能力，并享有一定的自由度，同時又能夠?qū)λ麄児ぷ鞯暮脡募皶r提供反饋。需要指出的是，挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭煩，而挑戰(zhàn)性太強又會使人產(chǎn)生挫折和失敗感，只有具有適中挑戰(zhàn)性的工作，才能使大多數(shù)的員工感到暢快和滿意。 (3)公平報酬對工作滿意的影響 報酬與滿意之間的 關系并不反映在個體的絕對收入方面，而主要決定于其對公平的感覺。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們覺得公平、公正，與他們的期望相一致。當員工認為其獲得的報酬公正地建立在其所從事的工作要求、個體技能水平、行業(yè)工資標準的基礎之上時，就會產(chǎn)生工作的滿意。事實上，不是每一個體都只為了錢而工作，許多人寧愿接受較少的報酬，而在一個自己喜歡的地點工作，或者選擇工作要求較少的工作，或者選擇有更多自主性和自由支配時間的工作。 (4)支持性的工作環(huán)境對工作滿意的影響 支持性的工作環(huán)境對于員工的滿意有相當?shù)挠绊懀?別是現(xiàn)代社會對員工的工作提出了更高的要求，一個相對舒適的，具有合適溫度、照明的工作環(huán)境對于員工的創(chuàng)造性勞動必不可少。而基本的通訊與收集資料的手段，也將為員工的工作提供更大的便利，從而可能導致一個相對較高的滿意度。 (5)融洽的同事關系對工作滿意的影響 友好、體貼、熱心的上級和同事無疑有助于獲得工作滿意。每個人都有與他人交往的需要，如果他們所從事的工作，能夠滿足他們在這方面的社交需要，無疑，他們的工作滿意度會提高。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事會提高員工對工作的滿意度。一項研究也證實，當員工 的直接主管是善解人意的、友好的，對好的績效給予表揚，并能傾聽員工的意見，對員工表現(xiàn)出個體興趣時，員工的滿意度會提高。 6．如何調(diào)控組織變革？ （ 1）什么是組織變革。 （ 2）抵制組織變革的因素有哪些。 （ 3）調(diào)控組織變革的心理學方法有哪些。 五、案例分析題 1．有個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發(fā)了一個價值 600 元的景泰藍花瓶。領導人認為這個獎勵夠水平，但是得獎者認為自己得了個不能吃不能用的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因為該廠員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯 然對一個高級花瓶也就談不上興趣了。 80 年代上海有個工廠，在評先進時，準備改變過去發(fā)紀念品的獎勵方式為發(fā)獎金。在受獎人中有個女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過，回廠后表現(xiàn)很好，被評為先進。對她應該怎樣獎勵呢？廠領導認為這個女工需要的是用新的榮譽洗刷過去的歷史，而不是金錢。因而決定給她特制印有“先進工作獎”字的臉盆等紀念品，當眾發(fā)給她，這個女工非常高興。她每天用印有“獎”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊啊！”可見，把“錢”改為“物”對這位女工的目標價值大大增加了。而其他受獎的工人，由過去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢 ”也很高興。 答案： 第一案例說明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設置相應的獎酬，這樣，獎酬才會對員工有誘惑力。假如獎酬脫離了員工需要的實際，人們就不會為之而奮斗。第二案例說明：針對不同人的不同需求，設置不同目標。期望理論認為，同一目標，對不同的人有不同的價值。同樣一個目標，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無動于衷。這就告訴我們，在運用目標（獎酬）激勵人時要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。 兩個案例說明： （ 1）激勵動機，必須同時考慮三方面的問題 努力與工作績效 、 績效與報酬 、 報酬與需要。 （ 2）提高績效到報酬的期望值。根據(jù) VIE 理論，工作績效只是獲得工作報酬的手段。人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該對組織成員講清楚，什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。獎酬辦法越明確，越具體，組織成員所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就越大。 （ 3）提高效價，采取合適的報酬 根據(jù) VIE 激勵理論，報酬的效價是影響激勵量的關鍵因素。人們只有在認為社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前提下才會 為了獲得這種報酬而主動地去努力工作。 ，按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類。也就是說，把一些青年歸入生理需要占主導地位的一類，把另一些青年歸入社交需要占主導地位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導地位的一類，如此等等。當這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。 在另一個企業(yè)，該企業(yè)領導受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問卷調(diào)查的方法了解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計，全廠干部和職工提出了近千種需要。對于不正當?shù)男枰⒉唤o予簡單的滿足，而是加強教育。在正當?shù)男枰性賱澇龊侠砗筒缓侠淼男?要，對于不合理的需要還是進行教育的問題。對于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時不能解決的。對于暫時不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。經(jīng)過這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的 200 余種需要。這種做法收到了很好的效果。 答案：這兩個實例形成了鮮明的對比，表明機械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結合我國的實際，創(chuàng)造性地加以運用，才是正確的態(tài)度，也必然會收到良好的效果。具體說： 首先，滿足需要。 （１）滿足不同層次的需要。不同層次的需 要都具有激勵的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。 （ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產(chǎn)生直接的意外事故或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應該首先保證低層次需要的滿足。 （ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應停留在滿足員工原 有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。 其次，滿足不同人員的需要。 每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得