【正文】 重新進(jìn)行溝通過(guò)程。對(duì)于受訊者來(lái)說(shuō)，要想正確無(wú)誤地理解發(fā)訊者的信處，必須做到以下 3點(diǎn)。 ②對(duì)不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。 20世紀(jì) 30 年代以前，研究者都是沿著這個(gè)方向來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的。 特質(zhì)理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣，說(shuō)明的是一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性和基本條件，問(wèn)題是，當(dāng)我們依照這些基本條件選出領(lǐng)導(dǎo)人后，他們中的許多人沒(méi)有成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。行為與作風(fēng)理論研究，由靜態(tài)的觀察領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)到動(dòng)態(tài)的觀察領(lǐng)導(dǎo)者的行為，向前跨進(jìn)了一步；把許多繁雜的、瑣碎的、復(fù)雜的行為概括為對(duì)人的關(guān)心、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，以及不同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和風(fēng)格，有利于比較清晰合理、明了的分析。比如戰(zhàn)爭(zhēng)中的實(shí)例、救火中實(shí)例證明高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)效果最佳，有人用研究院的實(shí)例來(lái)證明低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為很有成效等等。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究的也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做的問(wèn)題，但是，這種理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。權(quán)變理論認(rèn)為難以提出一個(gè)可以適用于任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式，只能運(yùn)用適當(dāng)?shù)睦碚摵湍Ｊ?，幫助領(lǐng)導(dǎo)者探索在某種具體情況下可能采取的相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為，實(shí)施適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)，這種思想和判斷是符合客觀實(shí)際的，對(duì)管理者有啟發(fā)作用。動(dòng)機(jī)的產(chǎn) 生必須具備兩個(gè)因素，一個(gè)是內(nèi)推性因素 —— 需要，一個(gè)是外拉性因素 —— 誘因（能滿足需要的對(duì)象物）。 (1)員工個(gè)性對(duì)工作滿意的影響 誘因 需要 需要 內(nèi)驅(qū)力 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo)或需要滿足 新的需要 ③ ① ④ ⑤ ⑥ ⑦ ② 員工的個(gè) 性對(duì)于工作滿意有很大的影響，心理學(xué)家霍蘭德提出的人格與工作匹配理論，對(duì)此作了論證。 (2)智 力挑戰(zhàn)型工作對(duì)工作滿意的影響 智力挑戰(zhàn)型工作是一種對(duì)員工的技能要求很高，并允許他們自己安排工作節(jié)奏的任務(wù)。 (3)公平報(bào)酬對(duì)工作滿意的影響 報(bào)酬與滿意之間的 關(guān)系并不反映在個(gè)體的絕對(duì)收入方面，而主要決定于其對(duì)公平的感覺(jué)。 (4)支持性的工作環(huán)境對(duì)工作滿意的影響 支持性的工作環(huán)境對(duì)于員工的滿意有相當(dāng)?shù)挠绊?，?別是現(xiàn)代社會(huì)對(duì)員工的工作提出了更高的要求，一個(gè)相對(duì)舒適的，具有合適溫度、照明的工作環(huán)境對(duì)于員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)必不可少。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事會(huì)提高員工對(duì)工作的滿意度。 （ 3）調(diào)控組織變革的心理學(xué)方法有哪些。 80 年代上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備改變過(guò)去發(fā)紀(jì)念品的獎(jiǎng)勵(lì)方式為發(fā)獎(jiǎng)金。她每天用印有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊(duì)?。　笨梢?jiàn)，把“錢”改為“物”對(duì)這位女工的目標(biāo)價(jià)值大大增加了。第二案例說(shuō)明：針對(duì)不同人的不同需求，設(shè)置不同目標(biāo)。 兩個(gè)案例說(shuō)明： （ 1）激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問(wèn)題 努力與工作績(jī)效 、 績(jī)效與報(bào)酬 、 報(bào)酬與需要。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。 ，按馬斯洛的需要層次論對(duì)單位的青年加以歸類。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千種需要。對(duì)于暫時(shí)不能解決的需要，要做解釋工作。 答案：這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，才是正確的態(tài)度，也必然會(huì)收到良好的效果。 （ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。所以，管理者應(yīng)該首先保證低層次需要的滿足。 其次，滿足不同人員的需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應(yīng)停留在滿足員工原 有的合理需要上。如果這種需要得不到滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。 （１）滿足不同層次的需要。經(jīng)過(guò)這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的 200 余種需要。在正當(dāng)?shù)男枰性賱澇龊侠砗筒缓侠淼男?要，對(duì)于不合理的需要還是進(jìn)行教育的問(wèn)題。當(dāng)這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。 （ 3）提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬 根據(jù) VIE 激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。根據(jù) VIE 理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào)酬的手段。同樣一個(gè)目標(biāo)，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無(wú)動(dòng)于衷。 答案： 第一案例說(shuō)明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，這樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。對(duì)她應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工需要的是用新的榮譽(yù)洗刷過(guò)去的歷史，而不是金錢。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不能吃不能用的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。 6．如何調(diào)控組織變革？ （ 1）什么是組織變革。 (5)融洽的同事關(guān)系對(duì)工作滿意的影響 友好、體貼、熱心的上級(jí)和同事無(wú)疑有助于獲得工作滿意。當(dāng)員工認(rèn)為其獲得的報(bào)酬公正地建立在其所從事的工作要求、個(gè)體技能水平、行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生工作的滿意。這種工作本身能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會(huì)來(lái)使用自己的技術(shù)和能力，并享有一定的自由度，同時(shí)又能夠?qū)λ麄児ぷ鞯暮脡募皶r(shí)提供反饋。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相對(duì)應(yīng)的工作環(huán)境。 分別介紹需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論等，并作一些相關(guān)的評(píng)述。 行為積極性是指動(dòng)機(jī)或群體動(dòng)力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。與素質(zhì)、行為理論相比，權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)的有效性隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特 點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)是一動(dòng)態(tài)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)的成效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互作用，而行為和作風(fēng)理論都脫離了 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征，忽視了情境的特性，孤立得研究領(lǐng)導(dǎo)者的 個(gè)人行為，把領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程看作領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的活動(dòng)，必然無(wú)法得到全面的、符合實(shí)際的結(jié)論。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)行為 理論，還是領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，都有“強(qiáng)勢(shì)行為和作風(fēng)“的傾向，即都按時(shí)民主型作風(fēng)是最佳的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，高關(guān)系高工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不論條件。于是，研究的重點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中重要的素質(zhì)是什么，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為與作風(fēng)，也就是，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上做了什么和怎么做的 。這些共同點(diǎn)或品質(zhì)也是好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng) 導(dǎo)者的區(qū)別所在。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽(tīng)順耳話而聽(tīng)不得逆耳話，否則，將得不到真實(shí)的信息。要積極傾聽(tīng)，盡量聽(tīng)懂全部意義，即不只是信息的內(nèi) 容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語(yǔ)言媒介所傳遞的含義?？傊?，發(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解，并注意反饋。受訊者應(yīng)該通過(guò)反饋來(lái)確定信息是否被接收和理解。無(wú)論是向下溝通，如控制、指導(dǎo)、命令等，還是向上溝通，如意見(jiàn)、建議、申訴等，都要注意使編碼準(zhǔn)確無(wú)誤和傳遞信息及時(shí)、適時(shí)。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點(diǎn)，可根據(jù)不同場(chǎng)合、不同情況區(qū)別使用。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深?yuàn)W。 溝通改變態(tài)度理論認(rèn)為，現(xiàn)代社會(huì)中，溝通的工具如報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事實(shí)。 Festinger）等人，他們各自的理論主張并不完全相同，但其基本思想是一致的。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取? 要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極性上是萬(wàn)能的，以為一種低層次需要的滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個(gè)人走向墮落。高層次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。一般來(lái)說(shuō)，群體成員的素質(zhì)較低，而團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)較高。群體的結(jié)果比較隨機(jī)。而團(tuán)隊(duì)中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長(zhǎng)的責(zé) 任可能較大。而團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系一直處在較融洽的水平。而團(tuán)隊(duì)成員的技能往往是互補(bǔ)的。任何群體都有目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)是一種群體，但是團(tuán)隊(duì)又是不同于一般的群體。團(tuán)隊(duì)也會(huì)有不少問(wèn)題：如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，則團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)缺乏明確性；團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其各人職務(wù)的分配，注意于解釋、籌劃、溝通等，因此，所有成員均須耗費(fèi)許多精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行；此外，團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共 同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。例如，假若職能經(jīng)理?yè)碛刑蟮臋?quán)力，對(duì)項(xiàng)目工作可能不予重視，導(dǎo)致延誤了工期；而如果項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛休^大的權(quán)力，他經(jīng)常會(huì)要求職能經(jīng)理做出有利于項(xiàng)目的資源安排，而職能經(jīng)理處于消極被 動(dòng)的境地，使工作效率受影響。矩陣結(jié)構(gòu)的問(wèn)題可以概括為以下四點(diǎn)：① 職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾，因?yàn)樗麄円獱?zhēng)奪有限的資源 (人力、資金等 )。金字塔結(jié)構(gòu)也有著明顯的缺點(diǎn)，一個(gè)主要的不足是工作專門化導(dǎo)致了各個(gè)部門之間的沖突，有時(shí)候職能部門的目標(biāo)甚至?xí)桉{于整體目標(biāo)之上。 金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于它能有效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。反過(guò)來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)行為，作為領(lǐng)導(dǎo)行為主體的人（領(lǐng)導(dǎo)者）也不存在。可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中起著帶頭人、指導(dǎo)者、指揮者、組織者、主將、首長(zhǎng)、導(dǎo)演和領(lǐng)袖等鉚足功能作用。 領(lǐng)導(dǎo)者作為實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的主體有多種含有：其一是 leader 含有領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)人、首長(zhǎng)、主將等多種含義，其主導(dǎo)內(nèi)容是“領(lǐng)導(dǎo)人”，多用于黨政領(lǐng)導(dǎo)人。 4．領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo) —— 管理。 （ 2）不同之點(diǎn) ①需要的產(chǎn)生方向。 ②需要之間有緊密的聯(lián)系。所以我們說(shuō)性格是神經(jīng)類型和后天生活環(huán)境所形成的暫時(shí)聯(lián)系系統(tǒng)的合金。例如：要形成自制力，但計(jì)質(zhì)的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人則比較容易形成的。 ②氣質(zhì)按照的動(dòng)力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨(dú)特的色彩。 其次，性格與氣質(zhì)的聯(lián)系（性格與氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，相互制約）。 （ 2）從可塑性上看，氣質(zhì)的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，難度相對(duì)較大。 2．性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系。因而知識(shí)、技能與能力 是有區(qū)別的。 三、辨析題 1．能力與知識(shí)、技能的聯(lián)系和區(qū)別。 34．如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？ 運(yùn)用強(qiáng)制推行法必須注意采取以如下措施 ：（ 1）正確選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。（ 2）促使組織成員形成關(guān)于組織變革的共識(shí)。（ 2）讓組織成員參與組織變革目標(biāo)的制定，能夠幫助他們將自己的個(gè)人目標(biāo)與社會(huì)組織集體的變革目標(biāo)相聯(lián)系。這種不安全感主要由以下三種原因造成：（ 1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)造的新事物容易促 使組織成員產(chǎn)生不安全感。 29．組織成員抵制組織變革的群體心理原因是什么？ （ 1）群體的人際關(guān)系因素 ；（ 2）群體的規(guī)范因素 ； （ 3）群體的壓力因素；（ 4）群體的凝聚力因素 30．組織成員抵制組織變革的領(lǐng)導(dǎo)心理原因是什么？ （ 1）精減機(jī)構(gòu)方面。 （ 2）組織不能控制的因素 組織不能控制的因素主要有四個(gè)：①新員工的個(gè)性；②新員工對(duì)企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人需要的滿足。（ 2）碰撞： 第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開始。 24．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟程度相應(yīng)地采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，這樣就能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿 完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度： M1—— 無(wú)能力，且不愿意； M2——無(wú)能力，但愿意； M3—— 有能力，但不愿意； M4—— 有能力，且愿意。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論包含下面一些內(nèi)容。 ④ 趨同化 受到從眾、服從和群體極化等效應(yīng)的影響，群體要求其成員的行為保持一致，一旦某些成員在某個(gè)問(wèn)題上保持沉默，就會(huì)被認(rèn)為是默許；一旦成員的觀點(diǎn)與群體背離時(shí)，會(huì)無(wú)意識(shí)自我調(diào)整，以求與群體觀點(diǎn)趨同。由于受到這些效應(yīng)的影響，群體心理和行為會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)： ① 能力擴(kuò)大化 受到社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)的影響，個(gè)體加入群體后往往會(huì)感覺(jué)到群體的支持，進(jìn)而認(rèn)為自己能力突然變大了，會(huì)自覺(jué)更有力量，因此更敢冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。 （ 5） P高 A高 C低型 這類管理人員容易把父母的狀態(tài)過(guò)渡到成人狀態(tài)，若經(jīng)過(guò)一定的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，可成為成功的企業(yè)家。 20．不同 PAC 結(jié)構(gòu)管理人員的行為特征有哪些類型？ （ 1） P高 A低 C高型 這類管理人員的行為特征是：喜怒無(wú)常，難以共事，個(gè)人支配欲強(qiáng)，有決斷，喜歡被人歌頌捧場(chǎng)和照顧。用這種方法反映出來(lái)的問(wèn)題和批評(píng)往往能給管理者強(qiáng)烈的印象。目標(biāo)型調(diào)查法是指不僅提出問(wèn)題，而且提供問(wèn)題的各種答案，被調(diào)查者只需做一個(gè)標(biāo)記表示他們的選擇即可的一種調(diào)查方法。因此，管理者可利用群體來(lái)改變一個(gè)人的態(tài)度。 （ 3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范 —— 組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。 17．轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪 些？ （ 1）逐步提出要求 —— 心理學(xué)研究表明，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度，首先必須了解他原來(lái)的態(tài)度立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的態(tài)度立場(chǎng)與所要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目標(biāo)的差距是否過(guò)于懸殊，若差距過(guò)大，反而會(huì)發(fā)生反作用。如果我們能夠使職工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，忠誠(chéng)于企業(yè)，那么他們就會(huì)在工作中吃大苦，耐大勞，并能承受各種壓力和負(fù)擔(dān)；反之，他們的忍耐就較小。 16．態(tài)度對(duì)行為有什么影響？ 從態(tài)度與社會(huì)性判斷來(lái)說(shuō)，態(tài)度具有穩(wěn)定的特征