【正文】 的是，寶潔公司對(duì)此所采取的態(tài)度是非常積極、明確的，他們并不認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的過錯(cuò)在于沃爾馬特方，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)社會(huì)中的企業(yè)間合作或聯(lián)盟都是建立在互利基礎(chǔ)上的，如果任何一方不能長(zhǎng)久地保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完全就有可能出現(xiàn)合作崩潰的情況。所以，他們采取的是更具挑戰(zhàn)性和進(jìn)攻性的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，即只有針鋒相對(duì)地與金佰利克拉克公司的產(chǎn)品進(jìn)行全面的、針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品的價(jià)格性能比上比后者的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更明顯，才能真正維系他們與沃爾馬特之間所建立起的長(zhǎng)期產(chǎn)銷合作關(guān)系。因此，近幾年來，在這種壓力之下，Pamp。G又在不斷地推動(dòng)業(yè)務(wù)改革，以期建立起新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 9．4．2來自沃爾馬特的新議案應(yīng)當(dāng)講，沃爾馬特與Pamp。G以及后來與金佰利克拉克公司之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟進(jìn)一步推動(dòng)了沃爾馬特全面建立與供貨方合作的進(jìn)程，這不僅僅表現(xiàn)在1991年直接交易制度的全面采用，更反映在1993年1月沃爾馬特向所有供貨方提出的新議案。這個(gè)新議案的宗旨在于為了整合沃爾馬特與供貨方之間的營(yíng)銷戰(zhàn)略，沃爾馬特要求所有的供貨方制定出整套的業(yè)務(wù)規(guī)劃和方案。這一整套規(guī)劃主要由兩部分組成，第一部分是沃爾馬特所提供的信息，包括沃爾馬特的年度事業(yè)發(fā)展計(jì)劃、各商品部門的戰(zhàn)略任務(wù)聲明、各商品的經(jīng)濟(jì)分析和消費(fèi)者分析等等各種信息；第二部分是沃爾馬特要求供貨方所提供的各種詳細(xì)信息，內(nèi)容包括：①廠商在沃爾馬特內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)分析；②沃爾馬特的SWOT分析；③供貨方的SWOT分析；④供貨方與沃爾馬特合作所要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)(特定商品的銷售增長(zhǎng)率、地域目標(biāo)的確立等等)；⑤廠商1993會(huì)計(jì)年度在沃爾馬特實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品組合、價(jià)格戰(zhàn)略(以后1218個(gè)月內(nèi)的降價(jià)幅度的預(yù)測(cè))以及物流戰(zhàn)略。 根據(jù)上述議案，1993年夏天沃爾馬特又提出以后一年舉行四次產(chǎn)銷雙方的協(xié)商會(huì)，該會(huì)議的目的是在整套業(yè)務(wù)規(guī)劃和方寨的基礎(chǔ)上，交換信息，審查實(shí)際履行狀況與計(jì)劃之間的吻合程度，最終形成雙方一致的營(yíng)銷戰(zhàn)略。除此之外，沃爾馬特要求所有廠商必須像寶潔公司那樣，與沃爾馬特建立起專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括產(chǎn)品營(yíng)銷管理人員、財(cái)務(wù)人員、區(qū)域?qū)＜?、物流管理人員等各方面的成員，專職雙方營(yíng)銷戰(zhàn)略的審議制定。 除了上述內(nèi)容外，沃爾馬特為了在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，還要求供貨方必須符合他的下述兩個(gè)條件，一是共同支付廣告宣傳費(fèi)；二是及時(shí)向沃爾馬特提出在支付條件、物流條件和地域銷售規(guī)劃方面存在的問題和擔(dān)心。 顯然，從沃爾馬特的新議案中我們不難看出，沃爾馬特已開始全方位地層開產(chǎn)銷聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)筑，并試圖以此作為沃爾馬特建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉。 9．4．3 產(chǎn)銷聯(lián)盟的兩重性 從以上我們對(duì)Pamp。G和沃爾馬特之間的供應(yīng)鏈構(gòu)筑和之后的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)銷聯(lián)盟具有明顯的兩重性，一是借助于產(chǎn)銷之間的合作，通過建立自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)等現(xiàn)代信息手段和交易框架，確立起一對(duì)一的長(zhǎng)期合作關(guān)系；二是通過共同營(yíng)銷的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)個(gè)別差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 從產(chǎn)銷供應(yīng)鏈的生命周期看，供應(yīng)鏈的發(fā)展過程通常是從第一屬性或第一階段向第二屬性或第二階段的發(fā)展。第一屬性的績(jī)效表現(xiàn)在產(chǎn)銷雙方通過合作這種形式最終達(dá)到生產(chǎn)、流通、在庫費(fèi)用的削減，而且這種績(jī)效所帶來的利益可以說在參與者之間形成了一種均等的分配，因此較容易實(shí)現(xiàn)。然而，問題是第二屬性是為了追求個(gè)別差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣合作雙方所實(shí)現(xiàn)的利益可能是不均等的，在這種狀況下，往往會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的矛盾和沖突，并使供應(yīng)鏈的順利發(fā)展?jié)摲溯^多的危機(jī)。 結(jié)合Pamp。G與沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟看，雙方在第一階段所實(shí)現(xiàn)的成果是毋庸置疑的，這也是他們之間產(chǎn)銷聯(lián)盟長(zhǎng)期維系的基礎(chǔ)。然而，在第二階段，這種合作顯然受到了挑戰(zhàn)，作為沃爾馬特來講，為了強(qiáng)化其自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在零售企業(yè)中樹立起差異化的形象和地位(訴諸低價(jià)格、世界第一大零售商的形象)，著意向PB產(chǎn)品方向發(fā)展，并要求供貨方能圍繞這一目標(biāo)而行動(dòng)，而且要求他的所有供貨方必須以最優(yōu)惠的條件供貨，亦即確立沃爾馬特在供貨方的顧客群體中是最重要的客戶和戰(zhàn)略伙伴。而這一發(fā)展方向顯然又是有違于生產(chǎn)商的發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)橐环矫嫔a(chǎn)商傾向于運(yùn)用通用的戰(zhàn)略營(yíng)銷方案，平等地與所有渠道或零售商交易，以保證自己的商品能全面、有效地流向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面，向PB產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，這就會(huì)出現(xiàn)排他的市場(chǎng)交易，增加對(duì)特定零售商的依存度，而這種特定依存度越高，對(duì)于生產(chǎn)商而言，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，而且尤其是對(duì)于大型、頗具實(shí)力的生產(chǎn)商來講，田產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，顯然對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的，它將削弱NB產(chǎn)品的影響力和資源投人，以及最終在合作關(guān)系中的談判實(shí)力和地位。例如，Pamp。G1991年對(duì)沃爾馬特的銷售依存度為11％，而僅僅第二年之后依存比例大幅增長(zhǎng)為20％，這么高的依存度顯然對(duì)寶潔公司是有威脅的，可以從寶潔公司對(duì)金佰利克拉克公司與沃爾馬特之間的合作表現(xiàn)出來的無奈略見一斑。盡管Pamp。G在這件事上最終表現(xiàn)出來的態(tài)度是非常積極、正面的，但是，從另一個(gè)側(cè)面來看，Pamp。G在積極推動(dòng)和維護(hù)與沃爾馬特之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系的同時(shí)，也在堅(jiān)定地捍衛(wèi)自身的利益，例如，Pamp。G對(duì)沃爾馬特提出的提供PB產(chǎn)品的要求斷然給予了拒絕，而且他們目前在積極改革經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，增強(qiáng)與沃爾馬特聯(lián)盟關(guān)系的基礎(chǔ)上，向多渠道化方向努力發(fā)展，以減弱對(duì)沃爾馬特的銷售依存度。 9．4．4沃爾馬特的發(fā)展動(dòng)向 1992年4月沃爾馬特的創(chuàng)始人薩姆沃頓去世，但是這一事件對(duì)沃爾馬特的發(fā)展沒有構(gòu)成任何威脅，也沒有能阻止沃爾馬特不斷前進(jìn)的步伐。盡管1995到1996年度，沃爾馬特出現(xiàn)了減收的狀況，但是，1996年度，銷售額又比前期增長(zhǎng)了30億美元，到達(dá)了10兆500億美元，增長(zhǎng)幅度達(dá)12％，排除新開店的因素外，老店鋪的成長(zhǎng)率比1995年要高出7％。顯然，沃爾馬特發(fā)展的勢(shì)頭是不可抵擋的，這也意味著沃爾馬特所推動(dòng)的產(chǎn)銷協(xié)作進(jìn)程會(huì)更加快速地向前推進(jìn)，所以，從這個(gè)意義上講，Pamp。G的積極回應(yīng)和態(tài)度是非常明智和有益的。 9．4．5Pamp。G的發(fā)展動(dòng)向 面對(duì)著日益發(fā)展的產(chǎn)銷協(xié)作方式和廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是圍繞與沃爾馬特合作所展開的競(jìng)爭(zhēng)，Pamp。G也在積極地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，在穩(wěn)定與沃爾馬特產(chǎn)銷聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，向多樣化、多渠道和服務(wù)的縱深化方向發(fā)展。具體來看，除了生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的改進(jìn)和努力外，最近他們加緊了對(duì)物流管理的改進(jìn)和革新，并以此作為尋求進(jìn)一步發(fā)展的基點(diǎn)。1994年6月，寶潔公司實(shí)施了以在全美建立7所流通中心為特征的“順暢物流計(jì)劃”(Streamlined Logistics Initiative)。根據(jù)該計(jì)劃，由流通中心集中處理公司內(nèi)部不同類別商品、不同配送商品的處理和管理運(yùn)作流程，并且確立了物流作業(yè)中的最小發(fā)貨量，根據(jù)這項(xiàng)改革，Pamp。G結(jié)合超市的訂貨情況，從一日一次配送向一日三次店鋪配送方向發(fā)展，從而全面加強(qiáng)對(duì)各類零售商經(jīng)營(yíng)上的支持，顯然，這一舉措不僅對(duì)沃爾馬特這樣的大型零售商有利，更為大量的中小型零售商提供了極大的便利?？梢灶A(yù)見，這種新型的業(yè)務(wù)制度革新，加上Pamp。G在大多數(shù)商品市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位，必然會(huì)對(duì)中小型零售業(yè)發(fā)揮重大的引導(dǎo)和促進(jìn)作用，從而在一定程度上減弱對(duì)沃爾馬特的依存，這可以說是寶潔公司多形式、多渠道供應(yīng)鏈體系發(fā)展的表現(xiàn)形式之一。更確切地講，Pamp。G的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略是從單—供應(yīng)鏈的構(gòu)筑轉(zhuǎn)向多供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，或者說價(jià)值網(wǎng)的確立。 1996年2月，寶潔公司又實(shí)施了“順暢物流2”(Streamlined LogisticsⅡ)計(jì)劃，進(jìn)一步推動(dòng)物流管理的現(xiàn)代化，1997年7月開始又推行“順暢97”(Streamlined 97)計(jì)劃，從而將交易制度的改善同物流體系的改革結(jié)合起來，提高生產(chǎn)作業(yè)和商品經(jīng)營(yíng)的效率性，確實(shí)培育起自己的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保證在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中始終處于平等的談判地位，保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。10 / 1