【正文】 有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。有鑒于此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須在原則性規(guī)則與工作和非原則性規(guī)則與工作之間劃清界限，明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”與“自選動作”，凡是“規(guī)定動作”，企業(yè)上下必須一絲不茍地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準(zhǔn)或報請上級同意的前提下進(jìn)行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜兩者間的關(guān)系。　　在以上問題上澄清了認(rèn)識，不但有利于企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者更好地反思其不當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?，找到?zhí)行問題的深層次原因，而且也有利于企業(yè)更好地提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。五、 建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容要建立起一個健全的組織執(zhí)行力，必須要包含有以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架、企業(yè)的執(zhí)行流程、執(zhí)行團(tuán)隊和企業(yè)的執(zhí)行語言（執(zhí)行工具）等等。　　1 構(gòu)建執(zhí)行框架　　企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行的有效氛圍，形成執(zhí)行框架。GE前總裁杰克韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！边@就是執(zhí)行組織框架的全部意義。　　因為現(xiàn)代企業(yè)的運行不僅僅依賴于部門團(tuán)隊的溝通和協(xié)調(diào)，更要依靠跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。事實上每個行業(yè)、每個企業(yè)都有自己的特點，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門之間的協(xié)調(diào)能力，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來保證。同時應(yīng)該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進(jìn)行溝通。　　2 建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊　　企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團(tuán)隊的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊的價值取向和整體素質(zhì)。 　　如何培養(yǎng)團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營造一種“團(tuán)隊協(xié)作”的整體氛圍，強調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé)，而不是對“人”負(fù)責(zé)，淡化個人的作用，強調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團(tuán)隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀上講，團(tuán)隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應(yīng)發(fā)揚“有人負(fù)責(zé)我服從，無人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人，會嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。　　3 明確管理層的責(zé)、權(quán)、利　　管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔(dān)心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的，派專人進(jìn)行“一對一”的監(jiān)督，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權(quán)”，實質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權(quán)，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。 　　　　忠告：謹(jǐn)防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解決企業(yè)用人問題的關(guān)鍵，否則就會出現(xiàn)執(zhí)行力大打折扣的現(xiàn)象。　　　　責(zé)、權(quán)、利不清會使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導(dǎo)個人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導(dǎo)身上存在的問題，以求得對個別領(lǐng)導(dǎo)個人的忠誠和迎合時尚。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發(fā)現(xiàn)、及時提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，形成堅韌不拔的團(tuán)隊。 　　4 制定執(zhí)行流程　　企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。因為，問100個企業(yè)家：“你認(rèn)為你公司最寶貴的財富是什么？”，幾乎都會回答“人才”。　　人員流程不僅僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實施找到適合的人才，同時也為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保正確論功的前提下，再進(jìn)行正確的行賞。　　人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓(xùn)計劃。可以這樣說，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運營流程的基礎(chǔ)。所以它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重。　　在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理，而人事管理=績效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業(yè)長盛不衰的重要因素之一。　　GE的“活力曲線”人所共知，通過我們的標(biāo)準(zhǔn)：有很強的精力（Energy）；能夠激勵（Energize）別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的答案和處理；堅持不懈地進(jìn)行實施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進(jìn)行區(qū)分。杰克韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發(fā)，“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)”。這就是為什么他工作的一半時間是化在同員工進(jìn)行溝通上的原因。　　5 建立管理機制　　隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。　　　　忠告：企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。 　　　　制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。　　6 尋找執(zhí)行工具　　國內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。但是有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團(tuán)隊找出企業(yè)的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執(zhí)行團(tuán)隊切實有效的方法來找到解決問題的答案，同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團(tuán)隊的成員能非常坦誠地進(jìn)行交流和溝通。　在GE，人們建立起了QMI（快速市場信息，主要是用于檢測計劃實施進(jìn)度和讓企業(yè)各部門分享其他部門的信息的工具。）、Workout（群策群力，是GE內(nèi)注重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區(qū)問題的工具。）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語言，從客戶的需求出發(fā)、提升生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的工具。）等一些非常高效的執(zhí)行工具。這些執(zhí)行工具在GE的企業(yè)執(zhí)行文化建立的過程中和解決跨部門、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的問題時起到了至關(guān)重要的作用。　　一個企業(yè)如果能夠建立起這樣的執(zhí)行工具就可以讓它的員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題，就可以做到用統(tǒng)一的語言來進(jìn)行溝通，而不至于“你講你的，我做我的”。　　7 塑造執(zhí)行文化　　國內(nèi)的企業(yè)有個非常有意思的現(xiàn)象，當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，人們往往喜歡從企業(yè)文化上找問題，但是又發(fā)現(xiàn)即使找到了問題所在，想要扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化是非常困難的。其實文化首先是個結(jié)果，然后才是手段。執(zhí)行文化更是如此！　　很多企業(yè)家整天叫嚷著建立執(zhí)行文化，認(rèn)為執(zhí)行文化建立后就可以為企業(yè)帶來強有力的執(zhí)行力，而忽視團(tuán)隊管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā)，執(zhí)行文化的建立簡直就是空中樓閣。因為，事實上執(zhí)行文化是組織執(zhí)行能力提升的自然結(jié)果，而不必刻意地去追求。當(dāng)你在設(shè)法提升管理者的執(zhí)行力、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時，你已經(jīng)為你的企業(yè)的執(zhí)行文化定了基調(diào)。　　8 進(jìn)行執(zhí)行效果的評估　　執(zhí)行效果的評估用毛澤東的一句話是：從群眾中來，到群眾中去。　　無論對策略制定人的評估還是對事的評估，我認(rèn)為都要堅持這種原則。是執(zhí)行的人對策略制定人與事的評估，而非領(lǐng)導(dǎo)人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從群眾中來；將評估的結(jié)果，總結(jié)各方面的得與失，去指導(dǎo)執(zhí)行人的工作，公布優(yōu)秀部門及員工的獎勵。這就是到群眾中去。 　　　 建議通過對本章的學(xué)習(xí)，您將獲得的以下理念與認(rèn)識：　　組織執(zhí)行力的7種體現(xiàn)：有活力的企業(yè)，及時應(yīng)對的企業(yè)，集權(quán)式企業(yè)，消極應(yīng)對的企業(yè)，各行其是的企業(yè)，過度膨脹的企業(yè)以及管理過度的企業(yè)。　　影響執(zhí)行力的關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程；工作計劃系統(tǒng)；信息溝通系統(tǒng)；企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；企業(yè)的決策系統(tǒng)；獎勵系統(tǒng)。　　執(zhí)行力的重點是：提升員工的士氣；培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”；重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性。　　提升執(zhí)行力須澄清的幾個問題：“想”和“干”哪個更重要；目標(biāo)管理和過程管理哪個更重要；流程管理和過程管理有何區(qū)別；統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié)調(diào)。　　建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容：構(gòu)建執(zhí)行框架；建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊；明確管理層的責(zé)、權(quán)、利；制定執(zhí)行流程；建立管理機制；尋找執(zhí)行工具；塑造執(zhí)行文化；進(jìn)行執(zhí)行效果的評估。　　　　學(xué)習(xí)心得一、 執(zhí)行力要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位音不必操心實際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？　　相反地，如今“經(jīng)理人”幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴別人:“我的目標(biāo)是當(dāng)個經(jīng)理”？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面，甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。　　以羅蘭貝格咨詢公司為例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)人員。同時，他會在每一份“內(nèi)部備忘”上標(biāo)明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內(nèi)部備忘”重新放在羅蘭貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過的事情。羅蘭貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)該通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)必須親自執(zhí)行三個流程：挑選管理團(tuán)隊、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運營。并在此過程中落實各項計劃。上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。　　　　案例　　春秋戰(zhàn)國時，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王深以為憂，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰。可一年下來，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少?！钡诙焐铣瘯r，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠(yuǎn)點，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對衣著簡樸的大臣大加表揚。過了一個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節(jié)約的社會風(fēng)氣也逐漸形成了。　　點評：今天，我們要推進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，提高工作執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的言語，行為是影響執(zhí)行力的很重要因素。如果象當(dāng)初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執(zhí)行力會大打折扣，工作也會極為被動。要求下屬提高工作執(zhí)行力，自己卻一份報紙、一杯茶，對工作推諉扯皮。很難像像下屬會對工作安排認(rèn)真執(zhí)行，會對問題及時解決。　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)像轉(zhuǎn)變后的齊王一樣，要嚴(yán)于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰(zhàn)場上舍生忘死的戰(zhàn)士；有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。　　　　案例　　海爾集團(tuán)的張瑞敏忍痛